La crise, le chômage partiel et la relance

Je voudrais revenir, une fois de plus, sur la décision de Renault de rémunérer à 100% le chômage partiel de ses salaries. Dans, mon post précédents, je parlais de décision précipitée… Aujourd’hui je me pose la question, plus générale, de savoir comment en est-on arrivé à accepter l’idée de payer des gens et leur demander de rester chez eux, quand on voit tout le chemin à parcourir dans nos usines en terme d’amélioration et du déploiement du lean. Pourquoi ne pas demander à ces personnes payées à 100% de venir à l’usine pour suivre des formations (lean en l’occurrence) et faire de l’amélioration continue de manière à être en meilleure position (état) à la fin de la crise? Toyota déploie le lean depuis prés de 70 ans. Malgré cela, quand il n’y a rien à produire dans ses usines, il demande tout de même à ses operateurs de venir faire de l’amélioration, du 5S, recevoir des formations…. Ne me dites pas qu’il n’y a rien à faire ou aucune formation à donner à ces personnes. Payer des gens à ne rien faire et maintenir le salaire des ses employés tout en leur demandant de faire de l’amélioration continuer ou de suivre des formations : voila, à mon sens, la différence entre la dépense et l’investissement. En cette période de crise, il serait dramatique de confondre les deux… En temps de crise, quand la production baisse, garder ses salariés et maintenir leur rémunération, c’est mieux que de les licencier, investir en eux c’est encore mieux. Surtout quand on sait que et cette dernière option ne coûte pas plus cher que la deuxième.

Chômage partiel indemnisé à 100% chez Renault: est-ce un pas vers plus de respect des salaries ?

Au lendemain de mon précédent post, Renault a annoncé l’indemnisation du chômage partiel à 100%. Je pense que cela est un bon pas dans la bonne direction. Cela dit, il y a un peu de l’improvisation dans l’air. J’espère que la leçon sera retenue pour l’avenir et que Renault (et bien d’autres entreprises dans son sillage) mettra en place un « standard de gestion de périodes de crise » en planifiant le plus en amont possible la possibilité d’une prochaine crise économique. Je rappelle que l’on en a une tous les 7 a 10 ans (certes, celle-ci est d’une violence exceptionnelle). Cela fait partie du management long terme auquel nos entreprises devront de plus en plus se convertir…

Une ou deux choses sur le respect des employés

Ces derniers temps, on a beaucoup parlé du partage des profits. Le Président Sarkozy a récemment proposé une règle dite des 3 tiers dans laquelle les salariés recevraient le tiers des bénéfices de l’entreprise. Cela vous semble une bonne idée ?

Une fois de plus, le problème me semble au mieux posé partiellement, au pire pris par le mauvais bout. Premièrement, la rémunération, comme vous le savez, fait surtout partie des facteurs hygiéniques. Il ne faut pas oublier les facteurs motivants. Deuxièmement, La rémunération est un facteur de motivation extrinsèque. Comment fait-on pour augmenter la « bonne » motivation : la motivation intrinsèque ? Tout cela pour dire qu’il est certes important d’avoir une politique de rémunération « hygiénique » mais il ne s’agit pas que de cela. Un point important, entre autres, est le contrat « moral » que l’on peut avoir avec ses employés.

Prenons le cas de Toyota. Toyota offre non seulement une rémunération en au dessus de la moyenne de ses concurrents mais, en plus de cela (et surtout), il a une politique de non licenciement (au moins jusqu’à ce jour). Cette dernière partie est une dimension très importante dans sa relation avec les salaries. Le constructeur japonais s’engage à offrir un emploi à vie à tous ses employés. Toyota n’est d’ailleurs pas la seule entreprise ayant adopté cette politique. Dans un précédent post sur « Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements », je me référais à un article de WSJ. Certains lecteurs sont peut-être passés très rapidement sur un passage qui a attiré mon attention :

“Until the recession of the early 1980s, both companies and employees considered layoffs temporary, says Peter Cappelli, director of the Center for Human Resources at the University of Pennsylvania's Wharton School. As the idea of permanent layoffs gained acceptance in the late 1980s and 1990s, employers stopped trying to avoid them, Mr. Cappelli says.”

Traduit en français, cela peut être résumé par le fait qu’avant le début des années 80 il n’y avait pas, pour ainsi dire, de licenciement. Les licenciements, dans sa forme actuelle, ne sont devenus acceptables qu’à la fin des années 80. Beaucoup de personnes qualifieraient cette idée de non licenciement « d’ineptie », tellement cela est rentré dans nos mœurs. Comment se fait-il que certaines entreprises le fassent ? Et si c’était cela le point le plus important dans le respect des salariés ?

Certes, une fois de plus cela nécessite une approche à très long terme. Car la politique de non licenciement ne se décrète pas du jour au lendemain. Cela nécessite au moins que vous vous constituez un « matelas de cash » pour les périodes de crise qui finiront bien par arriver… Un jour. Cela nécessite également de ne pas y déroger, ne serait-ce qu’une seule fois, au risque de perdre de sa crédibilité. Ceci est un énorme challenge… Si vous managez votre entreprise en vous focalisant sur les réactions de la bourse, il est très peu probable qu’une telle action fasse partie de votre stratégie…

Deux chiffres sur la crise de GM

Premier chiffre : 14
Selon certaines estimations le PDG de GM aurait gagné plus de 14 fois le salaire du PDG de Toyota en 2007. Explication : Le PDG de GM a touché 14,4 millions de dollars en 2007 (soit : 39452 dollars par jour, y compris les weekends). Certes, le salaire des grands patrons de Toyota n’est pas public, mais certains experts l’estiment à moins d’1 million de dollars par an. Pour info, GM a perdu 38,7 milliards de dollars et Toyota a gagné environ 15 milliards de dollars en 2007. Conclusions : sur la base de la comparaison des résultats de GM et Toyota en 2007, le PDG de Toyota est vraiment sous-payé. En réalité, s’il l’on s’appuie sur la logique généralement admise par certains, le PDG de Toyota devrait être le plus payé des dirigeants d’entreprises d’automobile. Le fait d’être celui dont le salaire est le plus bas n’a pas empêché l’entreprise nipponne d’aligner des résultats consécutifs positifs depuis 1950. Pourquoi ? La réponse, à mon avis, se trouve dans ce que j’appelle le « le pilotage automatique ». Déjà, le PDG n’a pas le statut du super héro que l’on retrouve dans les entreprises occidentales. Le Système (process) fonctionne de manière stable, répétable et consistante. Le cap est consistant et est fixé avec un souci du long terme… Pas de virages permanents mais de l’amélioration continue.

Deuxième chiffre : 1000
GM possède certains coûts que l’on ne retrouve pas chez ses concurrents. Ainsi, le constructeur américain affirme généralement que le poids des pensions de ses retraités est de 1000 dollars par voiture produite. Cette estimation fait sens, quand on sait qu’en 2007 GM devait payer des pensions à 365,000 operateurs en retraite pour une population active de 62,000 operateurs. Cela ressemble à quelque chose que vous avez déjà entendue ? Eh oui, cela donne une petite idée de l’avenir du système de retraite français.

Une manière bien particulière d’écouter la « voix du client »

Dans une série de précédents post, sur la réduction des gaspillages liés a l’utilisation du papier. Je signalais le fait que je venais de recevoir une offre de ma banque de passer au « Web Relevés ». Dans un des commentaires relatifs à ce post Fabien suggérait que les banques devraient encourager les clients en proposant une réduction des frais bancaires en contrepartie. Eh bien, j’ai du nouveau. Une autre de mes banques est récemment passée a la consultation des relevés en ligne et pour encourager ses clients à y souscrire, elle ne propose ni plus ni moins que de sanctionner ceux qui ne renonceraient pas au papier : + 5 euros par an de frais supplémentaires, pour commencer. Cela s’appelle avoir le sens du client ! En conclusion : ce n’est plus la « voix du client » que l’on écoute mais celle de la banque qui s’impose ici : « écoutez-moi ou je vous sanctionne »… C’est très très surprenant. Cela m’étonnerait qu’il discute beaucoup lean dans cette société.

Toyota offre des primes de départ à ses salariés

Dans récent article, le New York Times présente l’ensemble des mesures prises chez Toyota pour réduire les couts. La mesure la plus importante concerne les employés Nord américain (USA & Canada) et britanniques. Elle consiste à offrir une prime de départ volontaire de 10 + 2 semaines par année travaillée plus une prime spéciale de 20 000 dollars. Cela dit, Toyota continue à s’en tenir à sa politique de zéro licenciement.
Les autres mesures consistent en la réduction des salaires des grands dirigeants, la suppression des bonus, la suspension des augmentations de salaires, le gel des embauches (déjà lancé depuis un certain temps), l’arrêt de projets de construction d’usine (usine de Blue Springs, Mississippi aux USA), ainsi que des arrêts de production dans certaines usines. Il faut préciser, tout de même, que durant la fermeture des usines les salariés continuent d’être payés normalement simplement au lieu du travail sur lignes, ils suivent des formations ou alors réalisent des améliorations et des réparations des équipements…

GM : encore plus d’aide ou le dépôt de bilan

Selon un dernier article du Wall Street Journal (WSJ), le plan que GM serait en train de préparer pour le mois de mars pour son avenir contiendrait deux possibilités. Rappelez-vous, c’était l’une des conditions de l’aide de 13.4 milliards de dollars. Les deux options seraient : plus d’aide de la part du gouvernement fédéral ou le chapitre 11. Déjà, tout de suite, GM aurait besoin de plus de 5 milliards de dollars pour boucler son compte du premier trimestre.
Avec la protection du chapitre 11, GM compte se débarrasser de toutes les activités non rentables. Cela impliquerait, notamment, la fermeture de 10 usines aux USA. Une nouvelle entreprise, regroupant que les activités rentables non liquidées, serait créée.
Quant à Chrysler, le deuxième des Big 3 le plus menacé, les deux options sur la table seraient la fusion avec Fiat ou, également, le dépôt de bilan.
Malgré l’énorme impact symbolique que cela pourrait provoquer, on voit bien que le dépôt de bilan de GM n’a plus rien de tabou. Et, a mon avis, la probabilité de cette option augmente très vite avec le temps…
Depuis sa joint-venture (NUMMI) avec Toyota en 1984, GM, plus que n’importe quelle autre entreprise au monde, a eu un accès privilégié aux méthodes Lean. Le constructeur américain a donc eu plus de 25 ans pour appliquer le lean et mettre en œuvre les améliorations nécessaires. Comme je le suggérais dans un précédent post, je ne pense pas qu’en 3 mois ils arriveront à faire ce qu’ils n’ont pas pu faire en 25 ans. Une fois de plus, le lean n’est pas la panacée mais cela aurait permis à GM de rentrer dans la crise en meilleure forme avec de bonnes chances d’en ressortir. Aujourd’hui cela n’est pas certain…

Si vous ne le faites pas, quelqu’un quelque part dans le monde le fera pour vous...

Je voudrais partager avec vous cette citation de Thomas Friedman, contributeur au New York Times. Le thème en question est l’innovation.

…the most important rule of business in today’s integrated and digitized global market, where knowledge and innovation tools are so widely distributed is: Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done.

Avis aux entreprises qui « dorment » ou qui passent leur temps à dire que « ce n’est pas possible », que « cela ne marchera pas » ou à trouver des raisons de ne pas innover. Sachez que tout ce qui peut être fait (inventé) sera fait. La seule vraie question est la suivante « Est-ce ce sera fait par vous ou pour vous ». En sommes, si vous ne le faites pas, quelqu’un quelque part dans le monde le fera pour vous. C'est-à-dire : à vos dépends …

Encore de bonus et de rémunération de PDG…

Barack Obama vient de décider de limiter les salaires des PDG qui reçoivent l’aide de l’état américain à 500.000 dollars par an. Certaines voix s’élèvent pour dire que cela fera fuir des talents. Nicolas Sarkozy, quant à lui, s’aligne sur cette position, refuse de suivre Barack Obama et prétend que ce n’est pas une solution car « toute personne qui fait gagner de l’argent à son entreprise à le droit de gagner de l’argent et même beaucoup d’argent… »

Il y a un certain temps que je m’intéresse à ce sujet et la question à laquelle je cherche une réponse est la suivante : « à partir quel montant quelqu'un refuserait de prendre un poste de PDG parce que le salaire est trop bas ? »
Cette question conduit tout de suite à s’intéresser à ce qui peut motiver quelqu’un à rester dans un entreprise ou aller ailleurs. Malgré la complexité du sujet, plusieurs études ont déjà été réalisées sur le sujet. Je vais essayer de reprendre très succinctement quelques résultats qui m’ont semblé intéressants.

En psychologie on distingue deux types de motivations : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.

On parle de motivation intrinsèque quand les gens s’engagent dans une activité comme ils le feraient pour un hobby sans en attendre une récompense. Selon les psychologues, c’est par exemple ce type de motivation que l’on attend d’un élève. L’élève peut ainsi être motivé, entre autres, par la volonté de maitriser un sujet particulier, la volonté de prouver qu’il peut réaliser quelque chose (challenge personnel). Dans un lieu de travail, la motivation intrinsèque peut venir de l’environnement, de l’aventure commune et bien d’autres facteurs non matériels. La motivation intrinsèque chez le sportif peut venir, entre autres, de l’amour de son sport ou/et de la recherche de la performance.

La motivation extrinsèque est extérieure à la personne concernée. L’exemple le plus classique est l’argent mais il y a également la coercition, les punitions, les menaces… La pression de la foule, par exemple, peut constituer une motivation extrinsèque, dans un sens comme dans l’autre.
Si les deux types de motivation peuvent permettre d’obtenir des résultats, il apparait (selon les résultats de recherches des psychologues) que la motivation extrinsèque a un impact négatif sur la motivation intrinsèque. En clair, plus la motivation extrinsèque augmente, plus la motivation intrinsèque diminue. Traduit autrement, cela signifierait qu’utiliser la rémunération pour motiver quelqu’un, fut-ce le PDG, réduit sa motivation intrinsèque. L’amour de ce que l’on fait, le sens du challenge et de l’aventure (bref toute chose à l’origine des grandes success stories) diminuent avec les salaires trop importants. Cette conclusion va plus loin que résultats des travaux de Frederick Herzberg sur facteurs motivants et facteurs hygiéniques. Une faible rémunération démotive certes, mais une trop forte rémunération (non seulement ne motive pas comme l’affirmerait Herzberg) tuerait la « bonne motivation ».

En conclusion, je suis d’accord avec Nicolas Sarkozy et les autres, qui affirment que les personnes qui reçoivent actuellement de substantiels émoluments (bonus en millions) partiront à la recherche de bonus plus importants. Ma question est donc la suivante : Est-ce vraiment utile pour l’entreprise de retenir des « talents » qui ne font pas ce qu’ils font par « passion »?

Le lean management existe-t-il ?

Dans la continuité de mon post sur « L’histoire de deux flux dont l’un est invisible », je reviendrais quelquefois sur le « flux invisible » dans mes futurs posts. Le management est une grande partie de ce « flux invisible ».
Avant tout, je voudrais répondre très clairement à la question du titre.

Existe-il un lean management ?
Réponse : « Oui ».

Comment se positionne-t-il par rapport aux pratiques classiques de mangement mises en œuvre dans nos entreprises et enseignées dans nos business schools?
Réponse : Les deux orientations sont à 180 degré l’une de l’autre. Les grands symboles du management classique sont Alfred Sloan (un ancien PDG de GM) et plus récemment Jack Welch (l’ancien PDG de GE). De l’autre coté, se trouvent W. Edward Deming et Toyota. En réalité, l’entreprise nippone s’est largement inspirée de la philosophie de Deming (qui n’était pas seulement un grand statisticien mais aussi un expert en management).

Alors, est-ce possible de faire du lean sans faire du lean management ?
Réponse : Ma conviction est que l’on peut utiliser les outils de résolution de problèmes du lean pour réduire du gaspillage et réaliser beaucoup de gains mais une transformation profonde est difficile sans l’aspect management. Sans la mise en œuvre de ce « système lean » le retour à la position initiale peut arriver très vite. Ce « système lean » ne doit pas laisser d’autres choix que celui du lean.

Autre question : Pourquoi ce point est-il ignoré dans la plupart de démarches de déploiement du lean ?
Ma réponse : il n’y a pas de réponse simple en peu de mots. Il est possible que la fascination des outils absorbe toute notre attention. On se focalise sur le « doigt » et non la « lune ». Une autre explication serait le fait que la partie « management » soit la plus difficile à mettre en œuvre. Elle réclame plus de rigueur et un engagement à plus long terme (ce qui nous fait quelquefois défaut). De plus, les impacts sont difficiles à évaluer. Il est, en effet, difficile de répondre à la favorite des grands patrons : « Combien cela gagne ? » Une explication également possible est tout simplement la difficulté de voir ce « flux ».

Le modèle de l’industrie de l’automobile est-il dépassé ?

Il y a quelques semaines se sont télescopés, dans l’actualité, des événements qui apparemment n’avaient rien en commun : l’aide de plusieurs milliards de dollars accordée aux Big 3, le dépôt de bilan de Kodak, le dépôt de bilan de CAMIF, les grosses crises chez 3 Suisses et La Redoute.

Vu de loin, rien de commun entre tous ces événements. Reprenons-les un à un.

Kodak fût, pendant de longues années, le roi de la photo. Kodak n’a non seulement pas inventé la technologie numérique, mais (pire encore) n’y a jamais cru et n’a rien fait pour se réinventer dans le business numérique. Qu’est-ce qui est arrivé ? Kodak a littéralement été « tué » par le numérique. Les entreprises de vente par correspondance sur catalogue CAMIF, 3 Suisses, et La Redoute ont fait leur mutation trop tard et ont eu (ou auront) du mal à résister au modèle de vente direct sur internet (dont le leader est eBay). Dans la lignée de nouveaux modèles de business écrasant les anciens, on peut citer Amazon.com vs. Librairies classiques, iTunes vs. CD,… Et la liste est longue.

Le point commun entre tous les événements sus-cités est l’adaptation du modèle de business au temps qui change.
Mon interrogation est la suivante : est-ce que le modèle actuel de l’automobile est toujours adapté à notre société actuelle ?

Une nouvelle société, Better Place, est en train de tester un autre modèle de business. L’idée est de plutôt se focaliser sur la mobilité des personnes. Cette société voudrait produire de l’énergie verte à grand échèle (éolienne, solaire,…) construire un réseau de distribution bien « maillé » et vendre des distances de mobilité à l’instar des minutes de communication téléphonique. Comme vous achetez de minutes chez SFR, vous pourrez acheter des minutes de transport (ou de mobilité) chez Better Place. Est-ce que cela marchera ? Je n’en sais rien. Simplement, il y a longtemps que je suis convaincu (pour plusieurs raisons) que l’automobile (à l’exception de quelques gammes de luxe) devient de plus en plus un objet à caractère fonctionnel : « permettant d’aller d’un point A à un point B ». Si tel est le cas, alors le modèle de Better Place a de très bonnes chances de succès. A l’heure où l’état américain (et bientôt la France pour ses constructeurs) verse des milliards de dollars pour soutenir les Big 3, on peut se poser la question de savoir si le modèle dominant actuel de l’automobile n’est pas simplement à bout de souffle. Sujet à suivre…

Toyota raconte ses premiers et derniers licenciements de 1950: de l’histoire ancienne bientôt?

Sur son site officiel japonais, on peut lire l’histoire des premiers licenciements de l’histoire de Toyota (cliquer ici pour y accéder). A cette occasion, 1600 personnes avaient été obligées de prendre une retraite anticipée. Cette histoire est décrite de manière très grave – démission spectaculaire du PDG de l’époque. J’entends d’ici certaines personnes dire « tout cela pour 1600 personnes qui prennent une retraite anticipée ? ». Quand vous lisez ce document vous comprenez l’importance que Toyota accorde à la confiance de ses salariés et le rôle central que cela joue dans leur système. D’où la gravité…

Le moins que l’on puisse dire est que la situation actuelle est vraiment très difficile chez Toyota qui annoncera ses premières pertes en 70 ans d’histoire. Si l’annonce de prochains licenciements chez Toyota se confirme, je doute que le nouveau PDG démissionne cette fois. L’on peut toutefois remarquer qu’au niveau de la communication Toyota s’est distancé des autres compagnies. Vous vous souvenez certainement de Rick Wagoner (PDG de GM) qui, dans son discours lors de sa première demande d’aide à Washington, avait grotesquement affirmé que tous les problèmes de GM étaient dus à la crise financière. Toyota parle de continuer à mieux se focaliser sur le besoin du client. Une fois de plus, le lean n’est pas la panacée. Preuve : Toyota n’échappe pas à la crise. Il va être très intéressant d’observer comment une entreprise Lean se comporte en période de crise comparativement aux autres. J’essayerai de regarder cela de très près.