28 avril 2007

Comment mesurer les progrès des projets d’amélioration (y compris des projets lean) ?

Il s’agit là d’une question qui revient très souvent. Dans un de mes précédents posts je mettais en garde contre la recherche d’indicateurs « magiques » qui permettrait au manager, éloigné du terrain, qui n’a aucune connaissance du processus piloter l’amélioration de son « affaire ». Je réaffirme cette position. Les indicateurs ne font pas le progrès mais permettent de mesurer et évaluer la pertinence des actions engagées. Les indicateurs présentés ici sont quelquefois appelés « 7 QCD » -- Q, pour quality, C, pour cost et D pour delivery. Le nom de l’indicateur en anglais accompagné d’une traduction « libre » en français.

1. Not right first time (Not RFT). Il s’agit du contraire du “Bon direct”
Définition : c’est le nombre de mauvaises pièces par million, il mesure l’habilité du produit à satisfaire les spécifications (du client).
Raison d’être : Pour les industriels, le Not RFT signifie un gaspillage de travail, de ressources et de temps de production qui conduit à des surcoûts. Pour le client cela signifie des perturbations du flux de production, de la mauvaise qualité et finalement des prix élevés. La réduction du Not RFT a un impact direct sur la qualité le coût et le délai.

2. People Productivity (PP). Cela mesure la productivité des employés.
Définition : c’est une mesure du ratio entre le nombre d’unités fabriquées et le nombre d’heures de travail direct d’opérateurs intervenus dans la fabrication de ces produits.
Raison d’être : Selon la logique QCD, il y a 3 types de tâches : des tâches qui ajoutent de la valeur, des tâches qui n’ajoutent pas de la valeur, et des tâches qui produisent du gaspillage et sont contre-productives. Un haut PP ne peut être atteint que si une forte proportion de la main d’œuvre directe est consacrée à des tâches à valeur ajoutée, les tâches à non valeur ajoutée réduites et les gaspillages éliminées. La finalité de la mesure du PP est de concentrer l’attention sur les principaux éléments faisant le coût du produit.

3. Stock Turns (ST) ou le roulement des stocks

Définition : Cela mesure la fréquence de roulement du stock (matières premières, encours et pièce finies) par rapport au chiffre d’affaire d’un produit. ST = (Chiffre d’affaire du produit) / (valorisation des matières premières, encours, pièces finies).
Raison d’être : Il s’agit d’un indicateur très important car il montre le niveau de gestion et de coordination de la matière (pièces) qui s’écoule au travers du processus. Les niveaux des stocks (valorisation et quantité) sont des indicateurs du niveau de déploiement du lean dans le processus et donne une indication sur le niveau de simplicité des flux de production. Inversement, trop de stocks signifie des surcoûts inutiles. Les stocks peuvent être utilisés pour « absorber » tous les problèmes liés à la production. Idéalement, les opérateurs doivent éliminer toutes les causes d’interruption du flux de manière et établir le flux continu.

4. Delivery Schedule Achievement (DSA) ou le délai de livraison
Définition :
Cela mesure le taux de satisfaction du délai de livraison du client planifié suivant les spécifications prévues. DSA = (livraisons planifiés – livraisons anticipées ou retardées - livraisons de mauvaises qualité- livraisons mauvais produits)/ (livraisons planifiés). Si une livraison défaillante est à la fois anticipée/retardées, de mauvais produits ou de mauvais qualité, elle ne sera comptée qu’une seule fois.
Raison d’être : Cet indicateur est fondamental à la satisfaction du client. Un bon DSA est une indication de la bonne performance d’une usine, qui, à son tour, témoigne d’un bon management.

5. Overall Equipment Effectiveness (OEE) ou rendement synthétique
Définition : RS = Disponibilité opérationnelle x Performance x Taux de qualité.
Disponibilité opérationnelle = proportion du de temps opérationnel pendant lequel le processus produit.
Performance = Taux d’allure est le ratio de vitesse réelle et de la vitesse planifiée (prévue ou théorique).
Taux de qualité : pourcentage de pièces bonnes produites.

Raison d’être : cet indicateur mesure la performance globale du processus du point de vue de sa disponibilité, sa performance et sa qualité. Il est surtout un indicateur du niveau d’utilisation global de ressources disponibles (installées).

6. Value Added Per Person (VAPP) ou valeur ajoutée per personne
Définition :
il s’agit d’un indicateur financier qui relie le nombre de personnes directement liées à l’ajout de la valeur au produit. VAPP = (valeur en sortie du processus – valeur à l’entrée du processus) / (nombre d’employés).
Raison d’être : La VAPP a un impact direct sur les coûts liés au processus et montre comment la main d’œuvre est utilisée pour transformée la matière première en produit.

7. Floor Space Utilization (FSU) ou le taux d’utilisation de la surface
Définition :
c’est la mesure du chiffre d’affaire au mètre carré. FSU = (chiffre d’affaire)/(surface utilisée).
Raison d’être : des coûts fixes élevés, à l’instar de la surface des usines, ne sont pas en général souhaitables et toutes les décisions qui nécessitent l’expansion des immeubles peuvent être très couteuses. Par conséquent il est en général très conseillé de minimiser les surfaces nécessaires à la fabrication des produits.
Lien vers la fiche synthétisant ces indicateurs.

15 avril 2007

Les avantages du « pièce-à-pièce »

Le cœur de toute démarche lean est la recherche de la perfection au travers du flux continu de tâches : une seule pièce à la fois. Cela rend très visibles les 7 gaspillages ainsi que tous les problèmes masqués par les stocks. Le « pièce-à-pièce » présente également d’autres avantages. En voici les principaux :

Assure la qualité à toutes les étapes du process (built in quality) : Chaque opérateur devient un contrôleur de qualité. Chaque pièce est inspectée par le process en amont (client) de sorte que tout problème de qualité est détecté rapidement et corrigé avant que plusieurs pièces mauvaises ne soient produites.

Réduit le coût des stocks : La réduction des stocks lié au « pièce-à-pièce » permet de faire des économies des coûts nécessaires à leur transport, leur stockage et à leur gestion.

Amélioration de la productivité : La plupart des activités couteuses sans valeur ajoutée liées à la production de masse disparaissent avec le « pièce-à-pièce ». En compactant le process, on peut rapprocher les opérations. Il est alors possible de réaliser un meilleur équilibrage de la charge des opérateurs au takt time (les opérateurs tiennent plusieurs poste de travail).

Permet de gagner de la surface : Le « pièce-à-pièce » permet réduire substantiellement les encours dans le process ainsi que des surfaces utilisées dans les différents stockages intermédiaires. Tous les process sont connectés, par conséquent, les espaces entre les différents moyens de production sont réduits.

Simplifie approvisionnement des pièces : Le « pièce-à-pièce » réalisé au takt time permet de mettre en place des méthodes d’approvisionnement des pièces en bord de lignes stables et simplifiées telles que les « milk runs » (livraison à fréquence régulière via un circuit identique) ou le remboursement de la consommation à quantité constante. Le flux continu et l’équilibrage de la ligne de production (au takt time) rendent le rythme de consommation plus stable, facilitant ainsi la livraison des pièces.

Améliore la flexibilité du système : Le « pièce-à-pièce » réduit le temps d’écoulement. Cela permet de réduire le délai de réponse à toute modification de dernière minute dans les ordres de fabrication.

Permet de rester compétitif en cas de baisse de volume : Le « pièce-à-pièce » permet de réduire les distances entre les postes de travail. Cela permet de rééquilibrer facilement les opérations en cas de baisse de volume sans perte de productivité (coût main d’œuvre à la pièce).

Réduit la taille des moyens de production : les process sont plus petits, moins rapides (calés au takt time) et par conséquent moins chers. Au lieu de construire des machines énormes pour produire le maximum de pièces en peu de temps qui seront ensuite transportées dans des gros volumes (optimisation locale basée sur l’économie d’échelle) on peut utiliser des moyens plus simples.

Améliore La sécurité : Selon les experts la première cause d’accident dans les usines est la surcharge. Avec le « pièce-à-pièce », on réduit (voire supprime) le transport des gros volumes. Il y a alors moins de cars à fourche. Tous les accidents liés à l’utilisation de cars à fourche, qui est l’une des principales causes d’accident dans l’industrie, sont réduits.

Améliore le moral des employés : Les opérateurs peuvent observer le résultat de leur travail au plus tôt avec le « pièce-à-pièce ». Comme nous l’avons vu, ils sont également amenés à tenir plusieurs postes et, pour ce faire, ils doivent être formés. Cela leur permet de se développer. Le « pièce-à-pièce » rapproche les employés et détruit les barrières entre les différents métiers & départements. Quand les barrières entre les différent métiers & départements tombent, les gens peuvent voir très rapidement les problèmes dans le process et ont le pouvoir tirer la sonnette d’alarme d’arrêter la ligne. Les problèmes sont résolus rapidement. On passe ainsi d’une culture de « finger pointing » (recherche du responsable du problème) au « problem solving » (résolution de problèmes)

Est la base du Kaizen : Le « pièce-à-pièce » et le Kaizen sont indissociables. Le « pièce-à-pièce » remonte les problèmes pour alimenter les démarches Kaizen. Dans l’autre sens, si on ne peut pas résoudre rapidement et de la manière la plus pérenne possible les problèmes que fait émerger le « pièce-à-pièce », on sera obligé de remettre les stocks et retourner à la production de masse.