30 mars 2009

Rick Wagoner de GM et Christian Streiff de PSA remerciés

Le point commun entre ces deux hommes est leur approche très financière.
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous,
son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?

Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le
super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…

26 mars 2009

La formation lean: la méthode à « 4 étapes »

La performance d’une entreprise dépend de ses hommes. Une composante importante de la qualité de ces hommes ainsi que du déploiement du lean est la formation.

Ces dernières années, je me suis un peu penché sur la formation « façon » lean. En clair, j’ai essayé de savoir comment Toyota faisait ses formations. Là encore, comme sur bien d’autres concepts, Toyota n’a rien inventé. La méthode qui y est utilisée a été inventée par Charles Allen avant la première guerre mondiale. Elle est présentée dans son livre « The Instructor The Man and The Job » publié en 1919. Il y a donc plus de 90 ans. Comme bien d’autres outils d’amélioration de performance cette méthode à été utilisée lors de la seconde guerre mondiale par les US pour augmenter la production des armes et des chars. Elle a ensuite été introduite au Japon en 1949 après la seconde guerre mondiale dans le cadre du plan de reconstruction de ce pays détruit par la guerre.

Comme l’indique son nom (4-step method) cette méthode se déploie en 4 étapes. Afin qu’une formation soit efficace elle doit être réalisée suivant les 4 étapes suivantes (
cliquer ici pour télécharger un résumé):

1 Préparation
Etablir le lien entre ce que l’élève sait et le nouvel enseignement (savoir) afin qu’il soit le plus à l’aise possible


2 Présentation
Rajouter le nouvel enseignement au savoir déjà présent dans la tête de l’élève.

3 Application
Former l’élève à l’application concrète de ce qui a été présenté à l’étape précédente et vérifier jusqu’à quel point l’enseignement à été bien reçu (phase pratique).

4 Test ou évaluation
Contrôler le résultat de la formation en testant l’habilité de l’élève à pratiquer tout seul.


Cette méthode qui a fait ses preuves depuis presque cent ans est la même qu’a toujours utilisé Toyota jusqu'à ce jour. Ci-dessous les deux faces du document format « cartes de crédit » remis à tout instructeur habilité.




25 mars 2009

Valeo et le déploiement du lean

Il y a quelques années, en tant qu’étudiant, j’avais eu la chance de faire un stage ingénieur chez Valeo à Amiens qui m’a été d’une très grande utilité. Ce stage, qui m’a permis d’apprendre, est un point important de mon expérience professionnelle. En effet, c’est chez Valeo que j’ai, pour la première fois, vu et mis en œuvre des outils du lean. Je dois souligner qu’avant le lean ne devienne à la mode en France, Valeo le pratiquait déjà. On n’utilisait pas le mot « lean » à cette époque mais tous les outils y étaient déjà : Hoshin, PDC, TPM….,
L’épisode récent du parachute doré (de 3,2 millions d’euros) de l’ancien PDG de Valeo est assez symptomatique des accidents de parcours du déploiement du lean dans cette entreprise. Il illustre assez bien mon précédent post. Valeo, qui est probablement l’une de toute première entreprise en France à initier le déploiement du lean, est restée pour la plupart du temps dans la phase outils & techniques. Du moins, c’est ce qui ressort de mes conversations avec des anciens salaries de Valeo qui connaissent bien le sujet (cela n’est bien évidemment pas un sondage scientifique). « Anciens salariés de Valeo », car je de salariés de Valeo, je n’en connais que d’anciens. Très souvent, ils n’en gardent pas toujours un bon souvenir. Pour être juste, ils sont en général satisfaits de l’apprentissage du lean qu’ils ont eu chez l’équipementier (preuve : beaucoup sont dans le business du consulting pour le lean). Toutefois ils gardent un mauvais souvenir de l’aspect management. Ils ont tous le même mot : la pression. C’est également l’impression que j’ai eue au cours de mon stage. Je ne connais pas les chiffres du turnover chez Valeo mais je pense qu’ils doivent être plutôt élevés. Dans un de ses récents livres (Talents), Jeff Liker donne comme élément d’évaluation de la santé d’une entreprise le taux de turnover. Malgré son fameux SPV (Système de Production Valeo), l’entreprise n’a pas su intégrer les concepts fondamentaux du lean liés au management afin de devenir le modèle français du déploiement du lean. C’est une occasion ratée et c’est dommage !

24 mars 2009

Le déploiement des concepts lean : Comment vous évaluer ?

Shigeo Shingo est présenté par certains comme le véritable créateur du TPS - c’était "l’homme de main" de Taïchi Ohno. Il était non seulement un ingénieur de terrain mais aussi un grand expert en management. Dans ses nombreux bouquins il a défini 3 niveaux de transformation lean : les outils & techniques, les systèmes et les principes. Ainsi l’introduction de tout concept lean devrait avoir ces 3 niveaux de déploiement. Ci-dessous, une explication sur chaque niveau illustrée par le concept du Kaizen.

Le niveau outils et techniques est caractérisé par le fait que des outils lean sont utilisés pour résoudre des problèmes bien précis sans articulation globale. Exemple : des événements (ou chantiers) Kaizen ponctuels organisés pour améliorer un poste de travail par ici et d’autres Kaizen effectués pour améliorer un bout de flux d’une ligne par là, sans qu’il y ait véritablement un lien stratégique entre les deux. De plus, ces événements sont sélectionnés et planifiés par le management.

Au niveau systèmes, les concepts sont structurés autour de systèmes. Il y a la recherche d’une synergie. Par exemple une approche systématique dans laquelle, en utilisant la VSM, on identifie toute sorte de Muda (gaspillage), de Mura (variation) et de Muri (surcharge). Tous ces événements sont ensuite articulés de manière à être cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Toutefois, le mangement reste encore le « donneur d’ordre ».

Au niveau principes, le concept lean s’utilise naturellement au quotidien sans que la mise en œuvre soit une activité spécifique. Une bonne image, empruntée du monde de la biologie, serait celle d’un « caractère » installé dans votre ADN. Exemple : le Kaizen est utilisé au quotidien. C’est devenu un reflexe. Toutes les formes de Kaizen se côtoient : projet, événement et just-do-it. Le Kaizen peut être initié et conduit par quiconque dans l’entreprise (management ou simple operateur).

Inutile de vous dire que la majorité des entreprises a tendance à en rester au premier niveau, quels que soient les concepts déployés. Dans ce lot se trouvent également un bon nombre d’entreprises qui prétendent avoir un système de production. Beaucoup d’entreprises déploient en parallèle un grand nombre de concept lean. Très peu d’entre elles portent le déploiement de ces concepts au niveau systémique (niveau des systèmes). Le niveau de principes est très maigre car cela nécessite le déploiement de pré-requis fondamentaux liés à la formation et au management qui n’ont pas été mis en place. En clair, l’entreprise n’est tout simplement pas « équipée » pour accéder à cet étage, quel que soit le concept.

22 mars 2009

Plus la boucle est grande plus les gains sont importants : où en est-on en France ?

Dans un précédent post (Plus la boucle est grande plus les gains sont importants), je suggérais que les parties prenantes dans le succès à long terme des entreprises étaient : les clients, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs et la communauté. Je rajoutais que cette « boucle de cinq » permettait également d’augmenter les gains pour le bien de toutes ces parties prenantes.

Où en est-on en France en ce qui concerne cette « boucle de cinq » ?

Les entreprises s’occupent tant bien que mal des clients. Elles n’y arrivent pas toujours mais il y une volonté de les intégrer dans la boucle et en bonne place.

S’agissant des actionnaires, je pense que les entreprises y accordent une grande importance, même quelquefois au delà de la mesure. Il me semble y a avoir un certain déséquilibre.

Coté salariés, depuis le début de la crise il y a des mutations observables ici et là. La dynamique est globalement positive même si le problème reste
globalement mal posé.

S’agissant des fournisseurs, j’ai l’impression que malgré toute la rhétorique sur le partenariat avec les fournisseurs,
les conseils (déjà bien vieux) de Deming, il n’y a pas eu beaucoup d’évolution. Les enchères inversées et autres méthodes d’attribution de contrats basées sur le prix ont toujours la côte. Je suis encore à l’affût d’histoires où une entreprise et son fournisseur partagent les gains réalisés sur un produit.

Qu’en est-il de la communauté ? Ce terme apparait rarement dans la communication des entreprises. Il y a certes une dimension environnementale que l’on voit émerger. Cela consiste surtout à mettre en avant les actions que l’on met en œuvre pour ne pas polluer. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui des constructeurs d’automobiles. Les démarches plus actives sont plutôt rares. J’entends par cela le fait d’engager des fonds pour financer des projets au bénéfice des jeunes, des handicapes et de tout autre groupes défavorisés ou nécessiteux. Une entreprise comme Total a vu son image très ternie par les histoires de pollutions / accidents au cours des dernières années. Cette entreprise gagnerait à se lancer dans ce genre de projet au profit de la communauté. Sur ce point, nos entreprises ont une marge de progrès.

Une fois de plus, des gens qui ont été formés dans les business schools où on a passé du temps à leur expliquer que le but de l’entreprise est d’apporter de la valeur aux actionnaires pourraient ne pas voir ce que la communauté, les fournisseurs et, dans une moindre mesure, les salariés ont à voir avec cet objectif. Ils ont certainement raison s’ils ne s’intéressent qu’au court terme. Et ce n’est pas mon propos ici. Je ne propose pas du sentimentalisme, du socialisme ou du business caritatif. Je suggère simplement une recette pour plus de succès (plus de gains) sur le long terme. Inutile de vous dire que c'est le modèle que suit Toyota.

21 mars 2009

Un peu de “positif” dans un monde en crise

Par ces temps de crise économique et autres contestations, je voudrais vous soumettre un document que j’ai retrouvé dans ma bibliothèque électronique : The Positive Business Manifesto par Par Jon Gordon. Le document a certes une dimension publicitaire mais cela reste marginal par rapport à la puissance du message.
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.

“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3


L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.

“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7


L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10

L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.

“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.”

“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”
P 11

L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12


Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.

“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13

L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »

“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”

“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”

P14

17 mars 2009

Plus la boucle est grande plus les gains sont importants

Dans ses 14 principes de management, E W. Deming prône le travail en équipe (voir ci-dessous : point 9). Il s’agit d’un point très important dans le business. Quel que soit le niveau où l’on se trouve.
Selon les experts du management qui ont bien étudié la question, plus la taille de « l’équipe » est grande plus les gains sont importants. Toyota adhère à cela. C’est pour cette raison que l’appréciation se fait toujours au niveau de l’équipe. Dans leurs usines, il y a deux parts variables dans le salaire d’un operateur. La première part (environ 12%) dépend des résultats (sécurité, productivité et qualité) de l’usine dans laquelle il travaille (première boucle). La deuxième part (environ 5%) dépend des résultats du groupe tout entier (deuxième boucle). Et quand on y réfléchi bien, dans un système lean, payer un operateur à sa seule performance individuelle n’a pas de sens. En effet ,à quoi sert un operateur qui explose ses scores si à la sortie de l’usine l’impact est nul?
Le paiement à la pièce est le système adapté à la production de masse. Cela n’est pas vrai qu’au niveau des operateurs. On peut le voir à tous les niveaux de l’organigramme. Vous avez certainement été témoin ou acteur du refus d’un service (un département, une direction, une division ou quelque entité quelconque) de s’engager / supporter un projet parce que cela avait un impact négatif sur ses objectifs (augmentation des coûts du service, augmentation des ressources, …). Cela alors même que le projet était rentable au niveau de l’usine ou de l’entreprise. Loin de ma pensée la volonté de blâmer qui que ce soit. Nul n’est obligé de se tirer une balle dans le pied. « C’est le système qui est en cause et non les hommes », comme dirait Deming.
Le principe « plus la boucle est grande plus les gains sont importants » vaut également au niveau de l’entreprise. L’idée ici est que plus on intègre d’acteurs plus les gains seront importants (sur le long terme). Ces « stakeholders » sont au nombre de 5 : Les salariés, les actionnaires, les clients, la communauté et les fournisseurs. Vous pouvez toujours obtenir des gains très importants et rapides en lésant l’un de ces 5 acteurs mais sur le long terme vous serez perdant. Des gains sur le long terme nécessitent de toujours rechercher un arbitrage de type « win –win » avec ces 5 acteurs. On aurait peut être évité cette crise si les financiers et autres avait prêté attention à ce « vieux » principe.


----------------------------------
Deming's 14 points
Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. The points were first presented in his book Out of the Crisis (p. 23-24).


1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8 of "Out of the Crisis"). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (See Ch. 3 of "Out of the Crisis")
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. a./ Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.

b./ Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute workmanship.
12. a./ Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.

b./ Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. 3 of "Out of the Crisis").
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everyone in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everyone's work. "Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process."

14 mars 2009

Selon le FT, le futur du capitalisme se fera sans le lean

Le Financial Time vient de publier une liste de 50 personnes qui influenceront le capitalisme de demain : Future of Capitalism: 50 people who will frame the debate. On y trouve bien sur des chefs d’états (Obama, Merkel, Brown, Sarkozy, ...) mais également une palette d’autres personnalités très différentes telles que : le dernier prix Nobel d’économie (Paul Krugman), des stars des medias américains (la liberale Arianna Huffington et le conservateur Rush Limbaugh), des directeurs d’institutions financières (Trichet, Strauss-Kahn, Bernanke, …). Olivier Besancenot fait également partie de la liste des 50. Coté chefs d’entreprises : les stars habituelles. On peut y remarquer la présence de Carlos Ghosn (l’un des PDG préférés media américains). Comme d’habitude, même pas une seule trace du PDG de Toyota ou d’un leader influent du monde du lean. Dans le monde industriel, s’il y a une entreprise qui a quelque chose à dire, c’est bien Toyota. Cette entreprise l’a prouvé tout au long de ses 71 ans d’histoire. Une fois de plus, le lean n’est pas un « soigne-tout ». Simplement, je pense qu’il jouera un rôle hyper important dans l’avenir de l’industrie (matérielle et immatérielle) et, par conséquent, dans celui de la finance. De plus, le capitalisme gagnerait à s’inspirer un peu des concepts lean, notamment dans le domaine du management des hommes, la connaissance et la maitrise du process et des systèmes. Quand on fait une analyse des causes de cette crise cela confirme cette conviction.

12 mars 2009

Continental annonce la fermeture d’usines et Toyota réduit de 10% la rémunération et la production dans ses usines britanniques

Le fabricant de pneus Continental a annoncé hier la fermeture de deux de ses usines : celle d’Hanovre en Allemagne et celle de Clairoix en France. La fermeture de l’usine de Clairvoix en France est un exemple typique du non respect des salariés que je signalais dans un précédent post ( Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ). Certes nous sommes en situation de crise économique sans précédent. Simplement, dans le cas de Clairvoix, de nombreux sacrifices avaient été demandés aux salaries. On se souvient, entre autres, du passage en 4 équipes et le retour aux 40 heures. Cela avait fait la une de l’actualité. En contrepartie, la direction avait promis aux salariés de garantir leur emplois au moins jusqu’en 2012. La direction n’a pas tenu sa parole car elle annonce la fermeture de l’usine pour 2010. Certes, elle explique ce changement par la crise actuelle. Le problème dans tout cela est que la parole donnée est le pilier du respect des salariés. Si on revient sa parole on crée d’énormes dommages à l’entreprise sur le long terme. La situation est certes très difficile et personne ne le nie. Toyota dans une situation « similaire » réagit différemment au Royaume Uni. Le constructeur japonais a décidé de réduire la production et le salaire de 10% dans ses deux usines de Burnaston et Deeside tout en préservant la totalité des emplois. Le télescopage de ces deux informations dans l’actualité illustre clairement la différence entre les deux types de management de ces entreprises.

11 mars 2009

Back to basics… Calcul du Takt Time, capacité et nombre d’operateurs dans le cas de machines parallèles

Dans ce post, je vous propose sur un exemple concret des méthodes de calcul s’appliquant dans le cas de machines parallèles. Il s’agit du calcul du Takt time, de la capacité machine et du nombre d’operateurs nécessaires. Tout cela se trouve dans 2 fichiers. Un fichier explicatif pdf et un fichier Excel pour les formules utilisées. J’espère que cela aidera un certains nombre de personnes qui m’ont posé des questions similaires. Les explications sont un peu rapides et supposent que vous avez une certaine familiarisation avec ce type de calculs.
Bonne lecture.

09 mars 2009

Jouer aux dés ou faire du PDCA

Le PDCA (Plan, Do, Check and Act), inventé dans les années 50 par W. E. Deming, découle directement de la méthode scientifique développée par Francis Bacon en 1620 (une fois de plus, rien n’est nouveau dans le lean). La méthode scientifique ou le PDCA sont donc de très vielles méthodes d’action (amélioration, déploiement, résolution de problèmes, …). Selon le principe, tout simple, avant de déployer une solution ou un outil il faudrait commencer par définir le problème à résoudre en s’appuyant sur des données réelles (Plan), puis expérimenter (Do), ensuite étudier, apprendre de cet expérimentation (Check) avant d’ajuster (et refaire un autre PDCA, si nécessaire) et de généraliser (Act). Cette méthode a été reprise dans le Six Sigma sous le sigle DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control).


Cette fin de weekend a été dominée par la Polémique sur l'utilisation du triangle de sécurité. Le triangle de sécurité et le gilet jaune avaient été présentés comme des étapes importantes dans la sécurité routière. L’histoire du triangle de sécurité illustre assez bien l’absence du PDCA dans l’action politique. Je suppose qu’à l’origine le « Plan » était d’améliorer la sécurité de la circulation et que ce fameux triangle a été identifié comme étant l’une des solutions à mettre en œuvre a cette fin. Simplement, j’ai l’impression que les personnes en charge de ce déploiement sont passées de la phase « Plan » au « Act ». Sinon comment expliquer que maintenant on nous explique que finalement il faudrait renoncer au triangle quand on est à l’arrêt sur la bande d’arrêt d’urgence d autoroute car sa mise en place est très risquée et que de toutes les façons quand bien même on prendrait le risque de la mettre en place, le premier gros véhicule (camion, van…) qui passe le renverserait ? Cela laisse à penser que personne n’a sérieusement testé l’utilisation de ce triangle encore moins étudier les problèmes liés a son utilisation afin d’améliorer.

Une fois encore, en politique le « DO » est très souvent présenté comme la finalité. Il faut communiquer et montrer que l’on travaille. Est-ce que le travail effectué résout effectivement les problèmes ? Cette question ne me semble pas être toujours abordée

Réaliser un projet suivant une méthode quelconque peut quelquefois marcher mais il n’y a aucune garantie de succès (exemple du triangle de sécurité). C’est tout simplement comme jouer aux dés. Soit vous avez de la chance et vous tomber tout de suite sur les bons numéros ou alors vous avez du temps et de l’énergie et vous y jouez jusqu'à obtenir les bons numéros.
Francis Bacon appelait sa méthode “Scientific Method” parce que le strict respect de toutes les étapes garantissait le succès. Comme on dirait chez Toyota « le bon process conduit aux bons résultats ». Là encore, Toyota n’a rien inventé…

08 mars 2009

Quelques chiffres de Toyota comparés avec ceux de certains big 3 #2

Juste pour rajouter le lien vers un document plus lisible des chiffres (Chiffres d’affaires, Profits, et Capitalisation boursière) évoqués dans un précédent post.

Qu’est-ce que le lean a à voir avec le succès de Twitter ?

Twitter est le nouveau « hype » sur internet. En moins de 4 ans d’existence, il comporte aujourd’hui plus de 10 millions d’adhérents (dont moi-même) et croît pus vite que tout autre service sur internet. Il est utilisé par tout le monde de Britney Spears à Barack Obama en passant par des anonymes. Barack Obama l’a surtout utilisé lors de sa campagne. Cela a créé un « buzz » énorme autour de Twitter. Le but de ce post n’est pas de vous parler de Twitter, sur lequel vous trouverez une abondante littérature sur internet, comme tout ce qui est à la mode. Je voudrais simplement commenter le succès de Twitter sous l’angle des concepts du lean. Le principe de Twitter est très simple et trivial : répondre à la question «What are you doing?» en moins de 140 caractères. Il s’agit de posts et non de messages destinés de manière spécifique à quelqu’un.

Twitter utilise au moins deux concepts liés au JIT (Just In Time ou juste à temps). Tout d’abord le Flux continu : contrairement au blog (Twitter peut, en effet, être perçu comme du micro-blogging), la quantité d’info est limitée a 140 caractères (pas de surproduction d’informations). Deuxième concept utilisé, le Flux tiré. En effet, si vous avez besoin d’info sur telle personne ou tel sujet, vous allez « tirer » ce qui vous intéresse où cela se trouve. On est loin du flux poussé qu'est l'email, dont l’extrême perversion est le spam. Je pourrais également y rajouter un autre principe du lean qui est «la voix du client». Twitter s’est construit sur l’idée de «satisfaire le besoin des gens à parler d’eux». Et cela continue… Dans
une récente présentation, son créateur Evan Williams a décrit un certain nombre de services qui ont été littéralement créés par les utilisateurs.
L’application de ces trois concepts du lean à très probablement quelque chose à voir avec le succès de Twitter.

05 mars 2009

Quelques chiffres de Toyota comparés avec ceux de certains big 3

Toyota (qui a le plus important bénéfice des grands constructeurs) paye des dividendes relativement bas par rapport aux pratiques : moyenne de 20% au cours des dix dernières années contre 47,5% pour l’ex groupe Daimler-Chrysler. Ils peuvent ainsi accumuler beaucoup de cash ($18,6 milliard au début de cette année), très utile notamment en période de crise comme celle-ci. Certes cela ne les classe pas parmi ceux qui ont les meilleurs ROIC (Return On Invested Capital). Malgré ce médiocre ROIC, Toyota a toujours eu, ces dernières années, (et de très loin) la plus importante capitalisation boursière de tous les constructeurs. Voila encore un exemple où un indicateur (le cours des actions) conduit à la distorsion du système. Je ne suis pas un expert en finance. Toutefois, à mon humble avis, les gens investissent dans les actions d’une entreprise d’abord parce qu’ils y croient. Y croient-ils parce que les dividendes reversés sont importants ? Je n’en suis pas certain.

Coté salaire, la rémunération moyenne des 33 personnes les plus importantes de Toyota ne représentent que 10% de celle de Ford.





04 mars 2009

Quand on suit un indicateur il a tendance à s’améliorer. Pourquoi ?

Dans mes précédents posts, j’ai émis quelques réserves sur l’efficacité du management par les chiffres. Cela dit, vous avez certainement pu constater, comme moi, que quand l’on suit un indicateur, il a généralement tendance à évoluer dans le bon sens. C’est d’ailleurs l’argument utilisé par quelques uns pour prôner cette approche. Les hommes politiques et certains managers utilisent d’ailleurs très bien cette propriété.

Voici ce qu’en pense Brian Joiner dans son excellent bouquin (que je conseille à tous les managers & futurs managers) : « Fourth generation of management ». Dans ce livre, l’auteur explique qu’il y a 3 façons d’obtenir de bons chiffres :
- Amélioration du système. Entreprendre des changements fondamentaux qui améliorent la qualité et réduisent les gaspillages. Exemple : réduire les encours en améliorant la fiabilité des équipements.
- Distortion du système. Obtenir les chiffres demandés au détriment d’autres résultats. « Vous demandez des réduire les stocks ? Pas de problème on va vous arranger cela !» Et voila que les stocks disparaissent miraculeusement …mais à quel coût ailleurs dans le système ?
- Distortion des chiffres. Utiliser la comptabilité créative. « Oh on ne compte plus ceux-là dans nos stocks… ils sont dans les livres de notre fournisseur. »
L’idéal pour tout le monde, poursuit l’auteur, serait la première option. La réalité est que les gens sont en général mal équipés pour cette option (absence formation, coaching, …). Etant donné qu’ils sont évalués sur la base des chiffres (et non les améliorations), afin d’atteindre les objectifs qui leur ont été fixés, ils ont recours à la distorsion du system et/ou à la distorsion des chiffres. D’autant plus que très souvent on a au dessus de soi la pression d’un chef qui attend des résultats !

03 mars 2009

Les objectifs peuvent nuire gravement à votre santé

Dans cet article du Guardian “Targets can seriously damage your health”, on peut lire 3 histoires où l’acharnement sur certains objectifs a entrainé des résultats désastreux. Il y a l’histoire de la police, qui pour augmenter des chiffres se focalisent sur les chapardeurs au lieu de s’occuper de véritables délinquants. Un dossier de chapardeur équivaut à un dossier de braqueur de banque dans les statistiques. Alors pourquoi traiter des affaires difficiles ? Il y a également cet hôpital, qui voit ses décès liés à une maladie nosocomiale augmenter. L’hôpital explique cela par le fait qu’en se focalisant sur la réduction des coûts et des attentes ils ont baissé la garde sur le nettoyage. D’où l’augmentation d’une maladie dont la propagation est due au manque d’hygiène.

L’auteur de cet excellent article rappelle deux citations de W Edwards Deming : 'What do "targets" accomplish? Nothing. Wrong: their accomplishment is negative.' Puis une autre autre phrase bien à propos et très représentative des gens qui managent par les chiffres : 'Management by numerical goal is an attempt to manage without knowledge of what to do'. L’auteur de l’article enchaine avec l’analyse suivante. “This is what makes it so attractive to bad managers. Unfortunately, in absolving them from the effort of thought, it is also junk management, which has the same effect on the consumer as junk food: obesity, flatulence, discontent and demoralisation.”

En somme, selon l’auteur, ce qui attire les mauvais managers vers des objectifs numériques est le fait qu’ils pensent ainsi faire l’économie de la réflexion, de la connaissance du process. Il estime que c’est du "junk management” (ou du fast management) qui a le même effet que la mauvaise bouffe (junk food ou fast food) : l’obésité, la flatulence, le mécontentement et la démoralisation. Bonne lecture…

02 mars 2009

Des objectifs à atteindre ? Oui, mais par quelle méthode ?

« By what method? » Est souvent cite comme ayant été l’un des leitmotive de W. Edwards Deming. En voici également d’autres de ses phrases favorites "A numerical goal without a method is nonsense." Mon post sur les entretiens individuels a provoqué beaucoup de réactions. Et l’un des points qui m’a été remonté concernait le besoin de définir les objectifs de son collaborateur pour la nouvelle année.

L’un des 14 principes de management de Deming est “Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership.”

J’ai vu des responsables d’équipe passer un bon bout de leur temps à rechercher les objectif «idéaux» pour évaluer leur collaborateurs (vous savez, les objectifs dits SMART* = Specific, Measurable, Aligned, Realistic/Relevant, and Time-bound). Deming et le lean ont une approche qui insiste plus sur la méthode et le process. Alors avez-vous discuté de la méthode à utiliser pour atteindre les objectifs de vos collaborateurs ? Les coachez–vous, les formez-vous suffisamment ? Ou alors êtes-vous uniquement focalisé sur la mesure et l’atteinte des objectifs ?


-------------------
*L’acronyme SMART a plusieurs définitions :
S - specific, significant, stretching
M - measurable, meaningful, motivational
A - agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented
R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented
T - time-based, timely, tangible, trackable

01 mars 2009

Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production

Vous avez dû constater autour de vous que l’efficacité de votre outil de production avait bizarrement augmenté par ces temps de crise. Surprenant non ? En effet, la crise signifie pour beaucoup de salariés des questionnements sur leur avenir. Chaque jour, ils voient des entreprises licencier par centaines, voire par milliers. Ils se demandent s’ils ne seront pas les prochains sur la liste. Cette pression génère de la motivation… Mais s’il s’agit d’une motivation basée sur la peur de perdre son emploi. Cette motivation extrinsèque pousse les salariés à se donner au maximum dans leur job. C’est cela qui explique les performances inhabituelles que l’on peut constater ici et là. L’ironie dans tout cela est qu’elles arrivent quand la demande est justement en baisse. Dans ces conditions, si vous ne faites pas attention vous risqueriez d’augmenter vos stocks (produits finis et Work In Process) avec une double pénalisation. Tout d’abord, plus de stocks signifie moins de cash. Le cash, qui très important en période de crise. Surtout quand les banques ne prêtent plus. Deuxièmement, produire plus que la demande génère des gaspillages. N’oubliez pas : la surproduction est la mère de tous les autres gaspillages.
Le point positif, toutefois, est que cela vous permet de déterminer votre capacité « maximale » de production. En tant que manager, la tâche vous revient maintenant de mettre en œuvre tout ce qu’il faut afin de générer la « bonne » motivation (la motivation intrinsèque) pour atteindre les mêmes résultats ; surtout quand la crise sera terminée. A performance identique qu’est-il préférable : des operateurs qui vont au boulot enthousiastes et le sourire aux lèvres ou des gens qui y vont à reculons avec la peur au ventre ?