Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique

En période de crise économique les carnets de commandes ont tendance à se désemplir.
Les entreprises qui en ont la possibilité financière (par définition, celles qui déploient déjà le lean au mieux) peuvent choisir de garder le plus longtemps possible la précieuse ressource humaine qu’elles ont mis tellement de temps, d’énergie et d’argent à former. C’est une occasion pour les entreprises qui déploient le lean de profiter de la main œuvre dégagée par la baisse d’activité pour accélérer le déploiement du lean en renforçant les formations et en amplifiant les projets d’amélioration continue.
En général les entreprises qui déployaient déjà bien le lean ont pu réduire leurs coûts. Elles ont un double avantage par rapport aux autres quand la crise arrive. Tout d’abord, en raison de leur frugalité, elles sont celles qui sont les mieux préparées pour traverser la crise. Deuxième point, ayant réduit leurs coûts et augmenté leur chiffre d’affaires, en période de vaches grasses, elles ont pu amasser un « trésor » de guerre leur permettant d’avoir une certaine flexibilité afin d’absorber la grosse variabilité (Mura) qu’introduit la baisse imprévue des carnets de commandes. Si vous êtes dans cette situation alors deux pistes s’offrent à vous. Profiter de la réduction de la charge de travail des individus pour accentuer vos formations (lean et autres) de manière à bonifier davantage votre ressource la plus précieuse (les hommes). Une autre piste complémentaire consiste à en profiter pour « accélérer » votre démanche d’amélioration continue, en mettant plus de personnes sur des Kaizen. Ces chantiers qui justement vous apporteront encore d’autres réductions de coûts permettant de supporter votre baisse de productivité, imposée par la conjoncture. Il ne faut pas oublier que les coûts ne viennent pas que des salaires. Il y’a d’autres coûts qui augmentent beaucoup ces derniers temps (tels que l’énergie, les matières premières, les frais généraux,…) qui peuvent être réduits. De sorte qu’au final, même si la part salariale augmente dans le coût du produits, vous puissiez réduire ou garder constant le coût global. Il est évident que les deux types d’actions ne sont pas les plus faciles à décider. Elles seront encore plus difficiles à vendre en bourse que la réduction des effectifs. Nul besoin de m’ériger ici en donneur de leçons de management. Je souhaite simplement présenter deux pistes d’actions en période de crise et leurs bénéfices pour les manager qui veulent prendre le risque de faire différemment et éviter de rompre le contrat moral (tacite ou explicite) et la dynamique globale qui accompagne le déploiement du lean. Je trouve toujours très déroutant de lancer une dynamique, faire petites réunions et grandes messes pour présenter un plan de déploiement du lean et affirmer (de bonne fois sans aucun doute) que si les employés l’appliquent tout se passera bien et puis splash….. La crise arrive ! Celle-là vous ne l’avez pas prévue et vous n’y êtes pour rien. Et vous revoilà en train de réunir vos collaborateurs de nouveau pour leur expliquer que rien de ce que vous leur aviez dit ne tient plus, et pire encore, que certains d’entre eux vont devoir perdre leur emploi. Eh bien, que vaut désormais votre parole de manager ? Il ne faut pas plus que cela pour rendre les gens cyniques et tuer, pour toujours, toute possibilité de déploiement réel (enthousiaste) du lean… Une fois de plus vous n’y êtes pour rien ! Cela veut, peut-être, simplement dire que vous ne réunissez pas encore toutes les conditions pour déployer le lean à long terme avec de véritables résultats comme Toyota…. A propos, je rappelle que Toyota considère aujourd’hui que le principal pilier de la maison TPS (loin devant le Jidoka et le JIT) est le « respect for people ».

Qui connaît Monsieur Krafcik?

Commençons par un quiz.
Nous nous ressemblons comme deux gouttes d’eau. Nous ne sommes pas vraiment des jumeaux mais plutôt des clowns car nous n’avons ni la même date de naissance, ni le même lieu de naissance. L’un de nous est né il y a 63 (plus très jeune) au Japon et l’autre n’est né il n’y a que 21 ans aux USA. Celui d’entre nous qui est américain a reçu son nom d’un certain John Krafcik. Dernier indice, nous partageons tous les deux des aïeuls américains communs comme W. Edwards Deming et Henry Ford… Et bien d’autres.
Qui sommes-nous?

Le TPS (Toyota Production System) et le lean, bien sûr! Alors me diriez-vous, que viennent voir John Krafcifk et W. Edwards Deming dans cette histoire. Que font-ils là ?

Le mot lean a été « inventé » il y a 21 ans au MIT. John Krafcifk était l’un des nombreux chercheurs de l’IMVP (International Motor Vehicle Program) dirigé alors par Jim Womack. Alors que le groupe se préparait à faire paraitre ses premières publications sur les méthodes de travail de Toyota, ils se sont dit qu’il serait « sympa » de trouver un nom qui caractériserait le mieux possible le Toyota Production System. Le groupe s’est donc lancé dans un brainstorming. John Krafcifk est celui qui a proposé le mot « lean » qui, comme vous le savez tous, signifie « maigre », « sans gras ». Quant a W. Edwards Deming, il fait parti de la longue liste des occidentaux dont le TPS a utilisé les travaux. Liste dans laquelle se trouve également Henry Ford et d’autres, moins connus, tels que Charles Allen. Le TPS a largement puisé dans de le réservoir du savoir occidental. Ce n’est que juste retour si l’occident copie à son tour le TPS (j’y ai d’ailleurs consacré un de mes précédents posts). S’agissant de la date de naissance du TPS, Il y n’a pas eu, en tant que tel, une déclaration officielle de naissance ou alors, contrairement au Lean, un moment « magique » de baptême. Toutefois on positionne en général cette naissance en 1945, juste après la fin de la seconde guerre mondiale. Son père officiel est Taiichi Ohno.

Voila c’était juste un clin d’œil… Et rappelez-vous, l’inventeur du mot lean n’est pas Jim Womack ou un autre mais John Krafcifk. La valeur ajoutée de cette info n’est pas évidente car sa connaissance ne vous aidera pas à mieux déployer le lean dans votre entreprise… Et je parie que demain déjà vous ne vous en souviendrez déjà plus.

Votre méthode de calcul du rendement est-elle lean-friendly ? Deuxième partie.

Sans vouloir faire de l’anglophilie gratuite, je dirais que je préfère l’appellation anglo-saxonne du RS : OEE. Qui veut dire Overall Equipment Effectiveness. Notez que c’est bien effectiveness et non efficiency comme le définissent certains abusivement. Pourquoi ? Eh bien, parce que les deux mots ne veulent pas dire la même chose… Je ne cherche pas à jouer avec les mots ici… Si vous n’en êtes pas convaincus jetez un coup d’œil dans votre dictionnaire (même français) et vous verrez la différence qu’il y a entre les mots « efficacité » et « effectivité ». Mon exemple favori est celui de la communication. Vous souhaitez faire passer des messages à votre collègue de travail qui est dans un bureau à 2 mètres de vous. Si vous lui envoyiez plein d’emails de votre ordinateur, votre démarche serait très efficace car en très peu de temps vous pourriez lui faire parvenir plusieurs messages. Mais est-ce que la communication est bien passée ? En d’autres termes, les a-t-il bien reçus et a-t-il bien compris ce que vous vouliez ? Rien n’est moins sûr. La manière la plus effective (mais un peu moins efficace) aurait été de vous lever aller voir votre collègue, discuter directement avec lui et vous assurer que le message est bien passé. Notez que l’un n’exclut pas l’autre. On peut être à la fois efficace et effectif ; c’est d’ailleurs l’idéal… Apres cette explication étymologique, qui était nécessaire, revenons au OEE. Comme vous le savez le OEE ou le RS peut être défini comme la proportion de pièces bonnes produites par rapport à votre capacité de production maximale. Afin de mieux le suivre on le défini également comme le produit de 3 sous-indicateurs : la disponibilité opérationnelle, le taux d’allure et le taux de qualité. Comme son nom l’indique le taux de qualité, qui est la proportion de pièces bonnes produite par rapport à la production réalisée, vous permettra de mesurer la capacité de votre machine à produire des pièces de qualité. La disponibilité opérationnelle vous permettra d’évaluer les temps d’arrêts visibles subis par votre machine. J’y reviendrai… Quant au taux d’allure, il est le rapport entre le temps de cycle théorique ou standard de votre machine et le temps de cycle réel. En réalité, il vous permet d’estimer l’impact de tous les petits arrêts et ralentissements que vous n’avez pas pu mesurer ou voir. C’est grosso modo tout ce qui n’a pas pu être inclus dans la disponibilité opérationnelle faute de visibilité. En General, le calcul du taux d’allure et du taux de qualité ne cause pas de problème. L’objet du litige est souvent la disponibilité opérationnelle. C’est qu’il est défini come étant le rapport du temps de fonctionnement (ou temps de production) sur temps requis (ou temps d’ouverture). Le temps de production est en général très facile à calculer : on peut soit le mesurer ou tout simplement compter le nombre pièces produites et multiplier par le temps de cycle. La mine a discussions est le temps requis… qui est finalement le temps par rapport auquel (ou pendant lequel) vous souhaitez mesurer la performance de votre machine. Qu’elle est la meilleure façon définir ce temps ? En réalité il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon et dans la pratique cette définition varie d’une usine à l’autre. Toutefois, les deux points qui me semblent importants quand on définit un indicateur sont : la visibilité et le respect des principes du lean. Je rappelle que la visibilité elle mène est un des principes importants du lean. N’oublions pas, en effet, que l’essence même du lean au quotidien consiste à rendre les problèmes visibles afin de les résoudre. Si je m’appuie sur les deux règles citées ci-dessus (visibilité et respect du lean), je dirais qu’il faut tout inclure dans la disponibilité opérationnelle sauf les arrêts qui sont la conséquence du respect des principes du lean.

- La visibilité : ici, je pourrais paraphraser W. Edwards Deming en disant « ce qui ne se voit pas ne s’améliore pas ». Dans l’exemple du OEE (rendement synthétique) vous devez vous assurer que son calcul n’exclut pas certain arrêts. Les arrêts les plus couramment exclus à tors sont les pauses, les arrêts pour repas. L’argument avancé pour les exclure est toujours le même : « nous n’avons pas de possibilité d’agir la dessus, c’est la convention / la loi ». Ma réponse est toujours la même : « ce n’est pas parce que vous ne pouvez pas supprimer les pauses que vous ne pouvez pas réduire leur impact sur la production ». Une solution toute simple consiste (quand cela est possible) d’organiser des pauses roulantes, avec ponctuellement un ou plusieurs operateurs de plus. Il s’agit d’organiser les choses de sorte que tous les operateurs ne prennent pas leur pause en même temps. Si vous excluez ce temps du calcul de votre OEE alors cela n’est plus visible et on en parle plus. Laissez dans le calcul du OEE et le seul risque que vous encourez c’est que cela amène le fabricants à imaginer des solutions ingénieuses pour limiter son effet…
- Le deuxième point important est de vous assurer que votre calcul ne va pas à l’encontre des principes du lean, En un mot qu’il est lean-frienly. Pour ce faire il faudrait exclure, comme, je l’ai dit précédemment tous les arrêts dus au respect des principes du lean afin ne pas « pénaliser » tous ceux qui les respectent… Cela n’aurait pas de sens de voir un indicateur évoluer négativement quand on respecte les principes du lean. Très concrètement, il faudrait exclure tous les arrêts dus a la l’absence de demande du client. En voici quelques exemples : le kanban plein (absence de carte kanban), absence de commande, arrêts d’une machine surcapacitaire.

Visibilité et respect des principes lean (ne pas aller dans le sens contraire), voila deux règles minimales à respecter non seulement en ce qui concerne la méthode de calcul de vos RS mais aussi de tout autre indicateur.

Votre méthode de calcul du Rendement Synthétique (RS) est-elle lean-friendly ? Première partie.

Il n’est pas rare de constater qu’une entreprise qui déclare déployer le lean possède encore des indicateurs de performance et d’évaluation de ses managers qui favorisent la production de masse et découragent les reflexes lean. L’exemple que je voudrais traiter dans ce post et les suivants est celui du Rendement Synthétique.
Le Rendement Synthétique est sensé vous permettre de mesurer « l’étant de sante » de chacune de vos machines. Il se définit très globalement comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites et la capacité maximale de production. Voila un indicateur dont le mode de calcul est très flou, malgré l’existence d’une norme CNOMO sur le sujet. Le nom même nous ramène à la production de masse.
En effet quand on entend ou voit « rendement » les termes qui sont souvent positionnés avant sont « augmentation », « amélioration » … Bref tous les termes qui poussent à l’augmentation de la quantité. Or augmenter le RS d’une machine n’est pas la garantie de l’augmentation de la production au bout de l’usine (a moins que celle-ci soit le goulot). De plus, si la demande du client n’augmente pas, augmenter la production revient à faire de la surproduction, qui est comme vous le savez l’un des 7 Muda. Le livre de Goldratt (Le but) a popularisé la méthode dite de « goulot » a permis d’utiliser utilement le RS pour identifier la machine goulot et l’améliorer. Cela permet de lier une action local a la production en sotie d’usine. C’est pour cela que le RS est très associée à la méthode dite du goulot dans certaine entreprise. La question qui me vient à esprit est la suivante : que fait-on quand vous n’avez pas de goulot ? Et ne me dites pas qu’il y en a toujours ! Je reviendrais sur cette question dans un prochain post.

Suite au post suivant…

Le lean, est-ce la solution à la récession?

Par ces temps où les affaires ne vont pas bien d’aucuns pourraient trouver dans le lean une solution a leur problèmes. En effet, ne dit-on pas que dans le lean il est question de réduction de coûts ? Alors quoi de plus à-propos que d’utiliser le lean pour réduire les coûts quand on en a besoin ? Cela fait forcement sens, n’est-ce pas?

« Le bon processus conduit aux bons résultats »
Cette citation est bien connue dans les cercles du lean, notamment de tous les dirigeants qui mettent en œuvre sérieusement le lean. Alors comment se fait-il qu’à la première secousse économique on s’attaque tout de suite au processus (en même tant qu’aux effectifs) en supprimant certaines activités au motif que cela occasionne des coûts (frais de déplacement, par exemple) ? Je veux être clair. Je ne dis pas qu’il ne faut pas faire du Kaizen. Tout ce que je dis c’est que toute entreprise doit avoir un processus qui définit sa méthode la plus lean possible de faire son business. Exemple pour mettre un produit sur le marché, il faut concevoir le produit et son processus de fabrication, le fabriquer, et le mettre sur le marché. Pour concevoir un produit il y a un certains nombre d’étapes à travers lesquelles il faut passer et ces étapes peuvent consister en un certain nombre d’opérations qui demandent la présence physique des participants. Si on supprime une ou plusieurs de ces opérations, alors de deux choses l’une :
- soit l’on n’avait pas réellement besoin de ces opérations et donc dans ce cas on n’avait pas un processus lean. Dans ce cas la récession peut être perçue comme une opportunité. On peut dont logiquement s’interroger sur le sérieux des initiatives lean lancées depuis quelques années : comment se fait-il que l’on n’ait pas vu toutes ces opportunités des gains si importants ?
- soit on avait besoin de ces opérations. Dans ce cas il est très dangereux de les supprimer car l’on s’attaque au processus avec le risque que les résultats soient dégradés. A moins que l’on ait redéfinit les objectifs quantitativement ou qualitativement (exemple abandon de certains produits ou réduction de la quantité à produire), ce geste accélèrera la dynamique du cercle vicieux…

« Les hommes constituent notre ressource la plus précieuse »
La aussi, je pourrais faire un laïus semblable au précédent sur la réduction des effectifs. La réduction de ressources humaines se justifie largement si après avoir fait le kaizen de votre processus vous n’avez plus besoin d’autant de ressources humaines pour faire ce que vous faisiez avant. Cela peut être la conséquence de la réduction des quantités produites. Au final, tout est une question d’heures de travail, appelez ça Homme-années, Homme-heures, ligne budgétaire ou autre… Toute réduction de coûts qui n’est pas le résultat de ce processus est très risquée. Bien sûr comme d’habitude il doit y avoir une dimension « challenge » : demander à ses équipes de faire un peu plus qu’elles savent faire. Comme je l’ai souvent écrit par dans mes précédents posts, il faut aussi le support et le coaching du management en parallèle afin d’éviter le MURI qui, à mon avis, est le pire de 3 MU et en même temps le moins regardé.

Contrairement aux pratiques courantes, c’est bien pendant les périodes fastes qu’il faut faire un maximum de Kaizen de manière à être complètement prêt quand les mauvais temps seront là. C’est un fait, les entreprises les plus lean traversent plus facilement les périodes de turbulences que les autres. C’est aussi à cela que l’on les reconnaît.

Quelle est la capacité optimale du stock chez Toyota?

Suite à mon dernier podcast relatif au niveau des stocks chez Toyota, j’ai reçu un certain nombre de questions des lecteurs du blog. Je vais m’attarder plus précisément sur l’une d’entre elles : Quel est le niveau de stock optimal chez Toyota ?
Comme je l’expliquais très succinctement dans le podcast, initialement, la consigne chez Toyota était le « zéro stock » il y a quelques années. Consigne imposée par l’inventeur du TPS Taïchi Ohno. Je souligne que beaucoup de consultants du lean en sont restés à ce « dogme ». Si quelqu’un vous affirme que le « zéro stock » est la règle, méfiez-vous en.
Pour revenir à notre sujet, après la retraite du grand maître du TPS, Taïchi Ohno, les ingénieurs de chez Toyota se sont rendu compte qu’un peu de stock permettait d’absorber de petites variabilités naturelles du système avec un effet très positif sur la production. Je rappelle que l’un des 3 Mu que combat Toyota est le Mura. Nous l’oublions quelque fois. Sans faire de jeu de mots un peu de Muda (stock) permet de réduire le Mura. La règle est également vraie pour le Muri. Un peu de Muda (éviter de charger les hommes et les machines a 100%) permet de d’éviter le Muri. Revenons à notre sujet. Je voudrais rappeler qu’une ligne comportant des opérations manuelles aura toujours un temps de cycle variable. Dans ces conditions il est intéressant de découpler cette ligne des lignes amont et/ou aval par des petits stocks (il ne s’agit pas de positionner des stocks entre les postes de la ligne mais bel et bien de découpler la ligne toute entière). Ces petits stocks ont également une fonction opérationnelle et « managériale » chez Toyota. En effet, ils servent de « frontières » entre les différentes équipes. Ces petites équipes ont a leur tète des team leaders qui jouissent d’une relative autonomie conférée par ces petits stocks amont et aval.
Eh bien, quelle doit être la capacité de ce petit stock alors ? Toyota n’utilise pas d’équation très compliquée pour cela. Je dois avouer que l’approche de Toyota sur ce point précis peut être décevante pour les aficionados des méthodes analytiques. L’approche est plutôt empirique et dupliquée dans les nouvelles usines. Très généralement, sur une ligne a 60 pièces / heure, ils mettront des stocks de 5 places. Pourquoi 5 places ? Je n’ai pas plus d’explication que vous. Je ne suis même pas certain que cela soit important. Un stock de 5 places leur permet d’absorber ce qu’ils considèrent comme des micro arrêts (jusqu'à 5 minutes, suivant l’état du stock). Toutes les autres pannes amont ou aval qui arrêtent la ligne (et surtout celles de plus de 10 minutes feront l’objet d’un traitement spécial et approfondi, explications, recherche de cause racines,…) Au lieu de rechercher le chiffre magique ici, je pense que ce qu’il faudrait plutôt retenir c’est la démarche / organisation. Un petit stock pour absorber les petits problèmes de manière à ne pas pénaliser la production. Ce stock permet aussi, au passage, de définir les limites des équipes… La capacité de stockage doit, toutefois, rester suffisamment faible pour permettre de faire surfacer les problèmes… Je rappelle, une fois de plus, qu’un des principes fondamentaux chez Toyota consiste à rendre les problèmes visibles et les traiter.
Une fois de plus, ce sujet montre que Toyota donne la primauté au management/processus, par rapport à la technique. La quantité précise des stocks est moins importante que l’utilisation que l’on en fait. Mon conseil, si vous avez beaucoup de stocks dans votre usine, appliquez la méthode spirale (cela a la forme d’un escargot). Réduisez-le progressivement et, à chaque fois diminuez un peu plus que nécessaire de manière a maintenir une certaine « contrainte » pour challenger vos équipes. Mais les abandonnez pas a leur soucis car il faut toujours associer le « challenge » au soutien. Un dernier mot : si vous déployez sérieusement le lean, cela coutera toujours moins cher de les diminuer (voire supprimer certains) que de les garder.
Voila…