Andon : Système de « lampes » utilisé pour indique l’état de la production. Le nombre de « lampes » et leur couleur peut varier mais, en général, Vert => Pas de problème, Jaune = la situation nécessite une attention, Rouge : La production est arrêté, besoin urgent d’attention.
Autonomation = Jidoka : Il s’agit du segond pilier du TPS. Autonomation est la concaténation de deux mots anglais « Automation » et « Autonomous ». Il et caractérise automatisation avec une touche une humaine. Cette touche humaine est, à l’instar d’un homme, la faculté de la machine à s’arrêter en cas de problème de manière à éviter la production d’une pièce de qualité non-conforme (comme les machines à tisser de Sakichi Toyoda qui s’arrêtaient avant en cas de coupure de fil). Le Jidoka a trois objectifs : (1) 100% des pièces fabriquées sont bonnes (2) détecter automatiquement et prévenir des pannes d’équipement (3) la séparation de l’Homme et de la machine.
CANDO (C leanup, A rranging, N eatness, D iscipline and O ngoing improvement.) = 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu and shitsuke) = 5 C (clear out, configure, clean and check, conform and custom & practice) = Eliminer, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Respecter
Cells (cellule) : Implantation de machines en flux. Les machines réalisent des opérations successives sur la même pièce (dans le sens du flux) dans le respect du pièce à pièce. En général, implantée en « U » afin de rechercher un maximum de flexibilité des opérateurs. S’oppose au « process villages ».
Chaku – Chaku : technique de « pièce-à-pièce » où l’opérateur charges et décharge les machine les unes après les autres.
Cinq pourquoi : Pratique d’Ohno consistant à se poser la question « pourquoi » 5 fois chaque fois que l’on rencontre un problème de manière à identifier la cause racine de sorte qu’on puisse développer et mettre en œuvre des mesures efficaces.
Rapport Hiyari : Rapport fait par un employé à son chef pour signaler l’existence d’une situation susceptible de conduire à de la non-qualité ou de créer un accident.
Diagramme Ishikawa : diagramme de causes à effet sous forme d’arête de poisson. Désigné par le nom de son inventeur Kaoru Ishikawa
FIFO : (Supermarché, et flux continu). Si on peut pas faire du flux continu, on essaie de faire du FIFO, si on ne peut pas faire du FIFO, on installe un supermarché
Flux continu : Single piece flow ou one piece flow (pièce à pièce). Il s’agit d’un point important dans le lean car le flux continu est un moyen de détection efficace de problèmes dans le flux. La détection et résolution rapide des problèmes est un des principes majeurs du TPS.
Flux tirés : Flux dans lequel la consommation amont est donnée par les besoins de l’aval.
Standard work :
FMS (Flexible Manufacturing System) : système automatisé permettant de produire une grande variété de produits à faible volume. Ces systèmes se caractérisent par un temps de changement d’outil très faible.
Gemba (ou Genba) : littéralement : « vraie place » = « terrain » = où la valeur est ajoutée
Genshi genbutsu : Aller à la source et sur le terrain pour « capter » la réalité du terrain.
Heijunka : Lissage complet de la diversité et de la charge.
Hiyari KYT (kiken-yochi training) : pratique qui vise à anticiper l’occurrence d’un accident an détectant identifiant par avance le danger.
Hoshin Kanri = Policy deployment = démarche de déploiement d’une politique (construction de la vision, mise en place des indicateur, vérification de l’atteinte des indicateurs, …).
ILU Chart : Affichage de la qualification des employés d’une équipe par rapport aux besoins nécessaires
Jishuken : groupe d’étude composé de volontaires
Kaikaku : Amélioration radicale dont l’objectif est l’élimination « complète » du Muda.
Kaizen : processus de l’amélioration continu qui vise à réduire le temps, les ressources nécessaire pour réaliser un processus tout en améliorant la qualité de ce processus.
Keiretsu : Historiquement, groupement financier d’entreprises japonaises dans lequel chacun possède une partie de l’autre. L’objectif est de se protéger contre un « agression » extérieure.
Kosu = temps manuel : c’est le temps de main d’œuvre nécessaire à la fabrication d’une pièce.
Kanban : signifie jeton en japonais et sert à mettre ne œuvre l’un des principe majeurs du TPS : le flux tiré. Il est quelque fois utilisé abusivement en lieu et place du Juste à Temps voire su TPS.
Levelling = Lissage : lissage de la demande du client sur une journée.
Level selling : Un système de relation avec le client dont le but est d’éliminer les pics dans la demande causés par le système lui-même (par exemple en raison des objectifs trimestriel ou mensuels). Ce système cherche à bâtir une relation de long terme avec les clients de sorte que les achats futurs puissent être anticipés par le système de production.
Line balancing : Egaliser les temps de cycle entre les différents îlots de l’atelier.
Loi d’Heinrich : Un principe relatif au ratio d’incident et d’accidents. Accident sérieux : accident mineur : pas d’accident = 1 : 29 : 300. Cela signifie que s’il y a 1 accident sérieux alors il y a eu au paravent 29 personnes qui ont subit le même incident mais avec des conséquences moins graves et 300 personnes qui ont eu la chance de s’en sortir indemnes.
Milk run : (tournée du laitier) : chargement de pièces à plusieurs points et livraison à plusieurs points en une seule boucle = Opposé plusieurs voyages séparés.
Morning market : Un tour de routine au gemba qui permet d’examiner les rebuts (gembutsu) du jour précédent avant le début de la journée de sorte à mettre en place des contremesures au plus vite. Basé sur le principe du gemba gembutsu. Cela se fait en premier le matin. Les personnes rencontrées sont les gens du terrain (gemba) sur le terrain.
Multi-machine working : former les employés au travail et la maintenance de plusieurs types d’équipement. Cela est essentiel pour créer une cellule en « U » où un opérateur peut utiliser plusieurs machines.
Obeya : Big room, war room or project room = salle animation d’un projet où tous les indicateur d’avancement sont utilisé.
Nemawashi : prise de décision consensuelle
PDCA :
Plan = analyse du problème et développement d’une solution
Do = mise en ouvre la solution
Check = identifier écart entre la solution imaginée et la réalisation
and Act = ajuster et généraliser
Poka- Yoke ou Baka- Yoke : système anti erreur.
Value Stream Mapping : Méthode de recherche de gaspillages dans le flux d’information et de matière (pièces) d’un processus. C’est en général la première étape du déploiement du lean. Cet exercice permet de déterminer « l’état actuel » et « l’état futur » du process ainsi que les actions nécessaires pour atteindre cet « état futur ».
Sensei : Un enseignant personnel qui maîtrise le savoir-faire du TPS.
Spaghetti Chart : Plan des trajets pris par un produit spécifique lors du parcours. Moins le process est lean plus cela ressemble à un plat de spaghetti.
Single-piece flow : Pièce à pièce pour le flux continu.
SMED (Single Minute Exchange of Dies) : Réaliser un changement d’outil (d’une presse) en moins d’une minute. Le SMED inclut
- Single-digit setup : préparation et mise en place de l’outil en moins de 10 minutes
- OTED : One Touch Setup : changement de l’outil en un seul mouvement (ex : presser sur un bouton)
SAN GEN SHUGI : = Gen ba + Gen butsu + Gen jitsu
San signifie Trois
Gen signifie Réel
Shugi signifie Idéologie ou Culture
Gen ba (le lieu réel) : aller sur le terrain, dans l’atelier où se passent réellement les choses, au moment où se passe le problème, en parlant avec les acteurs
Gen butsu (les pièces réelles) : regarder les pièces ayant des problèmes, analyser par comparaison avec une pièce bonne / avec le standard.
Gen jitsu (la réalité) : approcher la réalité avec des données réelles, quantifiées.
Storyboard : Poster contenant toutes les informations importantes de la mise en œuvre du lean.
Supermarché : Système utilisé pour stocker une certaine quantité de produits finis ou semi-finis. Utilisé quand on ne peut pas faire du flux continu ou de FIFO.
Takt image : Représente la vision d’un état idéal où on a éliminé tous les gaspillages au point où il est possible de faire de pièce à pièce au rythme du takt time
Takt time : le rythme de la demande du client = temps de production / la demande du client..
Temps d’écoulement ou temps de cycle : le temps entre l’entrée d’une pièce dans un process (une ligne un atelier,…) et la sa sortie
Temps de cycle : il y a plusieurs définitions du temps de cycle (j’en connais au moins trois). Il peut être utilisé comme un synonyme du temps d’écoulement. Il est également utilisé comme temps d’opération ou de service. La troisième définition est le takt time.
Trois K = 3 K : Perception traditionnelle du gemba. Kiken = dangereux, Kitanai = sale, Kitshui = stressant.
Trois M = 3M : Muda (non valeur ajoutée), Muri (surcharge des hommes ou des machines et Mura (variabilité)
TPM : Total Productive Maintenance
TQC/TQM : Total Quality Control / Total Quality Management : se réfère à :
- une démarche d’entreprise sur la qualité incluant les hommes et les fonctions
- l’examen de tous les aspects de l’entreprise : conception, vente, production, livraison et service aux clients
Visual Control = transparence : Le placement en toute visibilité des outils, pièces, les infos sur le déroulement de la production, les indicateurs de performance de la production de sorte que l’état du système puisse être compris par tout un chacun d’un coup d’œil.
Value steam Loops : flux entre deux supermarchés.
Value stream Management : Les 8 étapes de l’implémentation des concepts du lean. Le bu du Value Stream Management est de minimiser le gaspillage qui empêche le flux continu.
Visual Management : Un outil de management efficace pour fournir des info et le gembutsu de manière claire et visible à la fois au opérateur et managers de sorte que l’état actuel et l’objectif de kaizen soient compris par tout le monde.
WIP (Work In Process) : Tout stock de pièces entre le début et la fin du process.
29 janvier 2007
21 janvier 2007
Les indicateurs du lean : Comment mesurer vos progrès ?
"What you do not measure you can not improve" – E. W. Deming.
L’expression la plus couramment utilisée aux US pour exprimer l’importance des indicateurs est « You get what you measure !» Quand le management décide de lancer le lean l’une des premières questions est la suivante « quels sont les indicateurs qu’utilisent Toyota ?».
La réalité est que Toyota n’est pas une entreprise qui chérie les indicateurs. Comme je l’ai rappelé dans mes précédents posts le plus important pour Toyota c’est la maitrise du process, le process encore le process au service du besoin du client… Juste une précision pour dire qu’il faut comprendre le mot « process » ici au sens de la séquence de tâches qui doivent être réalisées pour apporter de la valeur au client. Cela signifie-t-il que Toyota n’utilise pas d’indicateur ? Non ! Les indicateurs qu’utilisent Toyota sont en général en nombre limité et sont associés à un besoin et un process précis (ils parlent, ils sont physiques). Très souvent ces indicateurs sont aussi associés à des projets d’amélioration. Pas d’indicateurs « virtuels » retournés à longueur de journée dans l’espoir d’y trouver la « vérité ». Si j’osais, je dirais que la vérité ne se trouve pas dans les chiffres (peu factuels et quelquefois bureaucratiques) mais dans le process… Comme le rappelle Jeff Liker, chaque fois que vous mettez en place un indicateur il est important de vous poser deux questions. Première question « Lequel de ces indicateurs récompense des mauvaises habitudes ou pénalisent les bons comportements du point de vue du lean ». Deuxième question, qui est la suite logique de la question précédente : « Comment peut-on rééquilibrer les choses de manière à récompenser les comportements lean ? ». Le mot clé dans les deux questions est bien « lean ». De ce point, le choix des indicateurs peut être révélateur du niveau de maîtrise du lean des managers. De plus, pendant que vous êtes en train d’améliorer une dimension de votre « business », que deviennent les autres dimensions ? En effet de même que ce que vous mesurer progresse ce que vous ne mesurez pas risque de régresser. Ce d’autant plus que tous les efforts du management et des employés sont réunies pour faire progresser les indicateurs sur lesquels ils sont jugés !
Alors quels indicateurs faut-il suivre ?
La réponse rapide consiste à dire que l’on doit mesure ce que l’on souhaite progresser. Alors que souhaite-t-on faire progresser ? On souhaite faire progresser des indicateurs classiques : la qualité, le coût, le taux de livraison (à l’heure), la sécurité et le morale. En somme, le quintet : QCLSM. Ces cinq indicateurs sont ceux qu’une entreprise suit en général. Plus prosaïquement, lors des projets d’amélioration, les indicateurs les plus courants sont : la productivité (ou main d’œuvre direct), le temps d’écoulement, les stocks, la surface, le pourcentage de bons directs (ou PPM), temps de changement d’outils ou de tournée. Comme vous l’avez constaté, aucun de ces indicateurs ne porte sur la sécurité ou le moral des employés. Il faut donc y prêter une attention spéciale à ces deux « dimensions » qui risquent régresser quand les autres progresseront.
En conclusion, il n’existe pas d’indicateur magique. Choisissez une poignée d’indicateurs pour faire progresser les dimensions de votre business que vous souhaitez voir évoluer. Votr choix sera d'autant plus judicieux que vous auriez une bone maîtrise de votre process et desprincipes lean. Vérifier que ces indicateurs ne pénalisent pas les comportements lean. Si nécessaire, rééquilibrez –les ou changez les en fonction de la dynamique constatée. Gardez un œil sur les autres dimensions de votre business qui, parce qu’elles ne sont pas mesurées, risquent de régresser (exemple : la sécurité et le morale des employés).
L’expression la plus couramment utilisée aux US pour exprimer l’importance des indicateurs est « You get what you measure !» Quand le management décide de lancer le lean l’une des premières questions est la suivante « quels sont les indicateurs qu’utilisent Toyota ?».
La réalité est que Toyota n’est pas une entreprise qui chérie les indicateurs. Comme je l’ai rappelé dans mes précédents posts le plus important pour Toyota c’est la maitrise du process, le process encore le process au service du besoin du client… Juste une précision pour dire qu’il faut comprendre le mot « process » ici au sens de la séquence de tâches qui doivent être réalisées pour apporter de la valeur au client. Cela signifie-t-il que Toyota n’utilise pas d’indicateur ? Non ! Les indicateurs qu’utilisent Toyota sont en général en nombre limité et sont associés à un besoin et un process précis (ils parlent, ils sont physiques). Très souvent ces indicateurs sont aussi associés à des projets d’amélioration. Pas d’indicateurs « virtuels » retournés à longueur de journée dans l’espoir d’y trouver la « vérité ». Si j’osais, je dirais que la vérité ne se trouve pas dans les chiffres (peu factuels et quelquefois bureaucratiques) mais dans le process… Comme le rappelle Jeff Liker, chaque fois que vous mettez en place un indicateur il est important de vous poser deux questions. Première question « Lequel de ces indicateurs récompense des mauvaises habitudes ou pénalisent les bons comportements du point de vue du lean ». Deuxième question, qui est la suite logique de la question précédente : « Comment peut-on rééquilibrer les choses de manière à récompenser les comportements lean ? ». Le mot clé dans les deux questions est bien « lean ». De ce point, le choix des indicateurs peut être révélateur du niveau de maîtrise du lean des managers. De plus, pendant que vous êtes en train d’améliorer une dimension de votre « business », que deviennent les autres dimensions ? En effet de même que ce que vous mesurer progresse ce que vous ne mesurez pas risque de régresser. Ce d’autant plus que tous les efforts du management et des employés sont réunies pour faire progresser les indicateurs sur lesquels ils sont jugés !
Alors quels indicateurs faut-il suivre ?
La réponse rapide consiste à dire que l’on doit mesure ce que l’on souhaite progresser. Alors que souhaite-t-on faire progresser ? On souhaite faire progresser des indicateurs classiques : la qualité, le coût, le taux de livraison (à l’heure), la sécurité et le morale. En somme, le quintet : QCLSM. Ces cinq indicateurs sont ceux qu’une entreprise suit en général. Plus prosaïquement, lors des projets d’amélioration, les indicateurs les plus courants sont : la productivité (ou main d’œuvre direct), le temps d’écoulement, les stocks, la surface, le pourcentage de bons directs (ou PPM), temps de changement d’outils ou de tournée. Comme vous l’avez constaté, aucun de ces indicateurs ne porte sur la sécurité ou le moral des employés. Il faut donc y prêter une attention spéciale à ces deux « dimensions » qui risquent régresser quand les autres progresseront.
En conclusion, il n’existe pas d’indicateur magique. Choisissez une poignée d’indicateurs pour faire progresser les dimensions de votre business que vous souhaitez voir évoluer. Votr choix sera d'autant plus judicieux que vous auriez une bone maîtrise de votre process et desprincipes lean. Vérifier que ces indicateurs ne pénalisent pas les comportements lean. Si nécessaire, rééquilibrez –les ou changez les en fonction de la dynamique constatée. Gardez un œil sur les autres dimensions de votre business qui, parce qu’elles ne sont pas mesurées, risquent de régresser (exemple : la sécurité et le morale des employés).
13 janvier 2007
Retour aux basics du lean
Je voudrais, dans ce post, rappeler quels sont les fondements du lean car il est très facile de s’en éloigner. Le lean n’a qu’un seul objectif : la suppression du gaspillage. Il existe trois types de gaspillages que l’on désigne dans la littérature du TPS par le « 3 M » ou les « 3Mu » : Muda, Muri, Mura.
La suppression de la non-valeur –ajoutée ne suffit pas
Le premier type de gaspillage, le plus « sexy » des trois, est le Muda (non-valeur ajoutée). Il s’agit de toute activité qui n’a pas de la valeur aux yeux du client. La plupart des démarches lean commencent par la suppression de ce type de gaspillage. C’est la partie qui permet de dégager le plus rapidement des gains et les consultants ne s’en privent pas ! L’activité de suppression du Muda soulève beaucoup d’enthousiasme. Quelquefois, cet enthousiasme va tellement loin que l’on retombe dans le deuxième type de gaspillage : le Muri (ou la surcharge).
Supprimer la non-VA mais ne surcharger ni les Hommes ni les machines
Comme je l’ai rappelé dans mes premiers posts, l’un des buts de Toyota (l’un des plus importants) est le respect des Hommes. Le respect des Hommes est, en quelque sorte, un garde-fou dans une organisation qui pratique beaucoup la suppression de la non –VA. Pendant des années, j’ai entendu et vécu des histoires de conversion de lean qui se sont mal terminées parce que cette dimension Muri n’avait pas été prise en compte. Si vous poussez suppression du Muda trop loin vous créez le Muri et vous plombez votre démarche auprès des opérateurs… Ceux-là même qui doivent être les moteurs. Cela est vrai pour les Hommes mais également pour les machines dont la surutilisation dégrade la fiabilité et conduit à l’augmentation des pannes réduisant ainsi votre capacité de production.
Un pré requis à la suppression du Muda est la stabilité
Très souvent, on se précipite dans la suppression du Muda sans travailler le prerequis le plus important de la démarche : la suppression du Mura (variabilité). Supprimer par exemple des stocks sans avoir, au préalable, travaillé sur la fiabilité de votre outil de production est un geste hasardeux qui peut signer la fin de votre transformation vers le lean. Je compare quelquefois une telle approche à celle de quelqu’un à qui on apprend à nager en le poussant dans l’eau, charge à lui de faire fonctionner son instinct de survie pour ne pas se noyer et parfois il se trouve que l’on arrive par ce moyen à appendre à nager ! J’en suis la preuve vivante. Il se trouve que c’est ainsi que j’ai appris à « nager » avec des amis qui ne savaient pas non plus nager … Je me suis surtout appuyé sur mon culot et mon sens du défi d’alors (nous étions tous adolescents). Je mets le mot « nager » entre guillemets car je sais me déplacer dans l’eau mais je ne suis vraiment pas un bon nageur. Il en est de même pour les gens qui survivent à une mauvaise application du lean… Le résultat n’est pas brillant.
Au final, comme toute démarche de transformation, la méthode utilisée pour introduire le lean est au moins aussi importante que la finalité elle-même. Construisez votre « feuille de route » et prenez le temps de l’appliquer. Rappeler-vous : « tout se passe comme s’il s’agissait d’élever un enfant, il ne faut pas trop pousser mais trouver le bon rythme… »
La suppression de la non-valeur –ajoutée ne suffit pas
Le premier type de gaspillage, le plus « sexy » des trois, est le Muda (non-valeur ajoutée). Il s’agit de toute activité qui n’a pas de la valeur aux yeux du client. La plupart des démarches lean commencent par la suppression de ce type de gaspillage. C’est la partie qui permet de dégager le plus rapidement des gains et les consultants ne s’en privent pas ! L’activité de suppression du Muda soulève beaucoup d’enthousiasme. Quelquefois, cet enthousiasme va tellement loin que l’on retombe dans le deuxième type de gaspillage : le Muri (ou la surcharge).
Supprimer la non-VA mais ne surcharger ni les Hommes ni les machines
Comme je l’ai rappelé dans mes premiers posts, l’un des buts de Toyota (l’un des plus importants) est le respect des Hommes. Le respect des Hommes est, en quelque sorte, un garde-fou dans une organisation qui pratique beaucoup la suppression de la non –VA. Pendant des années, j’ai entendu et vécu des histoires de conversion de lean qui se sont mal terminées parce que cette dimension Muri n’avait pas été prise en compte. Si vous poussez suppression du Muda trop loin vous créez le Muri et vous plombez votre démarche auprès des opérateurs… Ceux-là même qui doivent être les moteurs. Cela est vrai pour les Hommes mais également pour les machines dont la surutilisation dégrade la fiabilité et conduit à l’augmentation des pannes réduisant ainsi votre capacité de production.
Un pré requis à la suppression du Muda est la stabilité
Très souvent, on se précipite dans la suppression du Muda sans travailler le prerequis le plus important de la démarche : la suppression du Mura (variabilité). Supprimer par exemple des stocks sans avoir, au préalable, travaillé sur la fiabilité de votre outil de production est un geste hasardeux qui peut signer la fin de votre transformation vers le lean. Je compare quelquefois une telle approche à celle de quelqu’un à qui on apprend à nager en le poussant dans l’eau, charge à lui de faire fonctionner son instinct de survie pour ne pas se noyer et parfois il se trouve que l’on arrive par ce moyen à appendre à nager ! J’en suis la preuve vivante. Il se trouve que c’est ainsi que j’ai appris à « nager » avec des amis qui ne savaient pas non plus nager … Je me suis surtout appuyé sur mon culot et mon sens du défi d’alors (nous étions tous adolescents). Je mets le mot « nager » entre guillemets car je sais me déplacer dans l’eau mais je ne suis vraiment pas un bon nageur. Il en est de même pour les gens qui survivent à une mauvaise application du lean… Le résultat n’est pas brillant.
Au final, comme toute démarche de transformation, la méthode utilisée pour introduire le lean est au moins aussi importante que la finalité elle-même. Construisez votre « feuille de route » et prenez le temps de l’appliquer. Rappeler-vous : « tout se passe comme s’il s’agissait d’élever un enfant, il ne faut pas trop pousser mais trouver le bon rythme… »
04 janvier 2007
Lean Product Development System (LPDS) : "capturer" le besoin du client
Dans leur nouveau livre sur le Product Development chez Toyota, Jim Morgan et Jeff Liker présentent 13 principes caractérisant le Lean Product Development System (LPDS). Le premier de ces principes porte sur la maîtrise du besoin du client qui permet en suite au constructeur de déterminer ce qui a de la valeur aux yeux du client afin de supprimer tout ce qui est de la non-valeur ajoutée dans la conception du produit.
Un point qui m’a spécialement frappé est ce que font les responsables du projet (le Chief Engineer et son équipe) pour « capturer » le besoin du client. Le principe est tellement élémentaire que l’on se demande pourquoi tous les autres constructeurs et de manière générale tous les fabricants/fournisseurs de produits/service ne le font pas ? Si vous devriez développer un nouveau type de fromage, à compétence égales, confierez-vous le projet à togolais (qui n’a jamais vécu qu’en Afrique) ou à un français ?
Mieux encore, pour améliorer leur connaissance du besoin du client, il y a aussi l’immersion dans la vie quotidienne du futur client. Cette démarche fait partie d’un principe de base de Toyota selon lequel il faut aller à la source pour recueillir des données de manière à acquérir une bonne connaissance de la réalité : Genchi Genbutsu.
La littérature sur Toyota regorge d'anecdotes sur l'immersion de Chief Engineers. Par exemple la volonté d’aller à la source a poussé une équipe en charge de développer la nouvelle Sienna 2003 à rouler avec l’ancien modèle sur plus de 80.000 kilomètres à travers toute l’Amérique du nord. Cette immersion leur a permis de prendre connaissance des réels besoins des propriétaires de cette voiture. Suite à cette expérience, l’équipe proposa plusieurs améliorations. Des suggestions conduisant à des modifs importantes telles que l’augmentation la longueur du véhicule de sorte qu’il puisse transporter une feuille de contreplaqué entière. Ils firent également des suggestions pouvant paraître anodines mais visant à améliorer le confort des occupants de la voiture ; par exemple rajouter plusieurs porte-gobelets. Combien d’entreprises confient des projets à des individus qui on perdu tout contact avec le mode de vie du client pour lequel ils sont en train de concevoir le produit ? Soyons clairs il ne s’agit pas là d’une condition sine qua non. Il s’agit simplement de se donner les meilleures conditions de succès. Il y a un risque qu’un directeur de projet qui, en général, possède depuis quelque années une « grosse » voiture de service ne perçoive pas très bien la demande du client pour lequel il travail s’il s’agit de développer une petite voiture destinée aux étudiants ou aux personnes plus modestes. Il n’y a pas de doute que le fait de conduire une « petite » voiture pour des responsables de projet leur donnera un plus… Cela leur permettra au minimum de se définir des objectifs concrets et spécifiques (loin des indicateurs quelquefois détachés de la réalité) sur lesquels ils s’appuieront ensuite pour piloter leur projet.
Un point qui m’a spécialement frappé est ce que font les responsables du projet (le Chief Engineer et son équipe) pour « capturer » le besoin du client. Le principe est tellement élémentaire que l’on se demande pourquoi tous les autres constructeurs et de manière générale tous les fabricants/fournisseurs de produits/service ne le font pas ? Si vous devriez développer un nouveau type de fromage, à compétence égales, confierez-vous le projet à togolais (qui n’a jamais vécu qu’en Afrique) ou à un français ?
Mieux encore, pour améliorer leur connaissance du besoin du client, il y a aussi l’immersion dans la vie quotidienne du futur client. Cette démarche fait partie d’un principe de base de Toyota selon lequel il faut aller à la source pour recueillir des données de manière à acquérir une bonne connaissance de la réalité : Genchi Genbutsu.
La littérature sur Toyota regorge d'anecdotes sur l'immersion de Chief Engineers. Par exemple la volonté d’aller à la source a poussé une équipe en charge de développer la nouvelle Sienna 2003 à rouler avec l’ancien modèle sur plus de 80.000 kilomètres à travers toute l’Amérique du nord. Cette immersion leur a permis de prendre connaissance des réels besoins des propriétaires de cette voiture. Suite à cette expérience, l’équipe proposa plusieurs améliorations. Des suggestions conduisant à des modifs importantes telles que l’augmentation la longueur du véhicule de sorte qu’il puisse transporter une feuille de contreplaqué entière. Ils firent également des suggestions pouvant paraître anodines mais visant à améliorer le confort des occupants de la voiture ; par exemple rajouter plusieurs porte-gobelets. Combien d’entreprises confient des projets à des individus qui on perdu tout contact avec le mode de vie du client pour lequel ils sont en train de concevoir le produit ? Soyons clairs il ne s’agit pas là d’une condition sine qua non. Il s’agit simplement de se donner les meilleures conditions de succès. Il y a un risque qu’un directeur de projet qui, en général, possède depuis quelque années une « grosse » voiture de service ne perçoive pas très bien la demande du client pour lequel il travail s’il s’agit de développer une petite voiture destinée aux étudiants ou aux personnes plus modestes. Il n’y a pas de doute que le fait de conduire une « petite » voiture pour des responsables de projet leur donnera un plus… Cela leur permettra au minimum de se définir des objectifs concrets et spécifiques (loin des indicateurs quelquefois détachés de la réalité) sur lesquels ils s’appuieront ensuite pour piloter leur projet.
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