Le savoir : un pilier du Lean

En début de campagne présidentielle, il y eu de nombreux débats sur la dette de la France. Les experts estiment en général qu’elle serait d’environ 18000 Euros par personne. Je me souviens avoir alors regardé un programme télé dans lequel débattaient deux experts : comme d’habitude, d’un côté un adepte du keynésianisme de l’autre un libéral (dans la pure tradition d’Adam Smith). L’expert keynésianiste mît alors le doigt sur le fait que l’on faisait une erreur en intégrant les dépenses liées à l’éducation et à la recherche aux dépenses de fonctionnement classiques qui, par conséquent, doivent être minimisées dans le cadre de la réduction des coûts. En clair, pour cet expert ces dépenses (éducation et recherches) devraient être considérées comme de l’investissement visant à assurer l’avenir de la France. Et bien, quel est le lien entre ce débat d’experts et le lean, me diriez-vous ?
Dans mes précédents posts, j’ai eu l’occasion d’insister largement sur la place du savoir dans le lean. Je rappelle une des formules préférées de Toyota : « ici, on ne construit pas que des voitures, on construit surtout des Hommes ». Je rappelle également le rôle d’enseignant que doit avoir tout manager à l’égard des ses collaborateurs : « un bon manager est un bon enseignant ». Dans ce post, je me focaliserais sur l’importance du savoir dans le développement produit qui, pour moi, est le principal enjeu dans l’automobile et bien d’autres secteurs. La clé du succès est connue : afin de consolider et/ou augmenter sa part de marché, il faut sortir plus de produits nouveaux, plus rapidement en utilisant de moins en moins de ressources. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place un système de développement de produit qui produise de manière consistante un processus de fabrication profitable (produit de qualité et à moindre coûts). En réalité, le développement produit doit conduire non seulement à un processus de fabrication (moyens de production, logiciels, gammes, méthodes de travail, …) mais également à une base d’enseignements utiles.

Premier type d’enseignements utiles : Qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ? Et pourquoi cela ne marche pas ? Ces enseignements sont capturés, conservés et partagés de manières diverses : des abaques des check-lists, des bases de données, des standards, de simples documents...

Deuxième type d’enseignements utiles : ceux qui permettent de faire de l’innovation. Il s’agit d’informations sur les nouveautés (nouvelles techniques) qui viendraient directement des fournisseurs ou inspirées des concurrents. Une bonne partie de l’avantage des entreprises lean naît ici car, en général, les entreprises ont accès aux informations sur les innovations au même moment. Celles qui ont la possibilité d’apprendre et d’appliquer rapidement ces innovations en tireront le maximum d’avantages (et de profits).

Troisième type d’enseignements utiles : ceux qui améliorent l’intégration, c'est-à-dire toutes les informations qui permettent de bien connaître ses interlocuteurs internes, ses fournisseurs et ses clients. Cela est important pour réduire les gaspillages et augmenter la valeur.

Dans une entreprise lean, le savoir est une ressource (richesse) capitale. Toutefois, dans nos méthodes d’évaluation des entreprises (la comptabilité), cette ressource si capitale n’y figure pas. Conséquence : le savoir ou la compétence est souvent la première victime des politiques de réduction de coûts. En effet, cela n’est pas mesuré et n’apparaît nul part dans la colonne des actifs… Bien au contraire, ce serait plutôt dans la colonne des passifs...

Où sont positionnés vos stocks et à quoi servent-ils ?

Mieux connaitre vos stocks pour les supprimer…


Toute matière (ou information) immobilisée dans la chaîne de valeur (flux de production) est un stock. Il y a deux manières de qualifier un stock : sa position dans le flux ou sa finalité.

Les matières premières, les encours ou le stock de produits finis décrivent la position des stocks dans le flux de production (de amont vers l’aval).

Le stock de sécurité, le stock tampon et le stock de livraison sont des termes utilisés pour caractériser la finalité du stock dans le flux.

Etant donné que tout stock a, à la fois, une position et une (ou plusieurs) finalité(s), le même stock sera, par exemple, à la fois un stock de matière premières et un stock de sécurité, un stock de produits finis et un stock tampon. La taille de chaque stock dépendra de sa finalité. Par exemple, un stock de sécurité sera d’autant plus important que la fiabilité (et plus précisément, la capabilité) du fournisseur ou des process amont seront mauvaise. Réciproquement un stock tampon sera d’autant plus important que l’amplitude la variation de la demande du process aval ou du client sera grande.

Ci-dessous la définition des six types de stock.

Définition selon la position dans le flux
Matières premières : il s’agit de biens arrivés directement du fournisseur, n’ayant encore reçu aucune valeur ajoutée

Encours : il s’agit de pièces qui se trouvent entre les différentes étapes du process.

Stock de produits finis : il est constitué de pièces achevées en attente d’être livrées au client.

Définition selon la finalité
Stock de sécurité : il s’agit d’un stock (matières premières, encours, ou produits finis) dont l’objectif est de protéger le process aval des défaillances du process amont ou des fournisseurs.

Stock tampon : il est généralement positionné en aval du process, permettant ainsi de protéger le client. Il vous permet de protéger votre client de vous, en cas de forte demande soudaine supérieure à la capacité de votre outil de production.

Stock de livraison : il s’agit d'un stock en cours de constitution pour la prochaine livraison. Sa quantité est en générale proportionnelle à la taille et la fréquence des convois de livraison.

La mise en œuvre du lean consiste à stabiliser le process de production (stabilisation qui sera ensuite étendue au fournisseur et au client) de manière à réduire, voire, supprimer les stock qui nuisent à l’établissement du flux continu.