29 décembre 2006

Du TPS au TPD : l’autre arme redoutable de Toyota

L’exemple vient une fois encore de Toyota
Le TPS (Toyota Production System), vous en avez entendu parlé comme étant l’arme redoutable de Toyota qui lui permet aujourd’hui d’avoir une capitalisation boursière (177 milliards de dollars) supérieure à celle de GM, Ford et DCX cumulée (égale à 13 fois celle de GM). Et maintenant, vous vous demandez qu’est-ce donc le TPD. Le TPD ou le Toyota’s Product Development (sujet que j’ai abordé dans mon précédent post) est en réalité la véritable arme méconnue de Toyota. Selon les experts, seuls Ford, GM, DCX et Nissan (et donc bientôt Renault) ont véritablement pris conscience de la part centrale de ce sujet et engagé des actions concrètes dans ce domaine. Tous les succès de Toyota (y compris son profit record de près de 11 milliards de dollars en 2005) ne sont pas dus uniquement au TPS mais surtout à la puissance de ses équipes de R&D qui sont capables de sortir une voiture en 15 mois. Certains modèles comme la Corolla sont développés en 12 mois. Le record tous modèles confondus est de 10 mois. Dans le même temps, les concurrents de Toyota ont des temps de développement dont les moyennes oscillent laborieusement entre 24 et 30 mois ! Quand on est capable de sortir une voiture en 15 mois on peut mettre sur le marché beaucoup plus de produits. Par exemple, depuis 1990, Toyota à doublé le nombre de modèles mis sur le marché en Amérique du Nord. Plus de produits, plus souvent, signifie une meilleure couverture du marché. Il s’agit d’un point très important. Pour l’illustrer, je reprendrais le contre-exemple de Ford qui après avoir inventé le SUV délaisse sa valeur sûre, la Taurus, pour se concentrer sur ce produit qui a beaucoup de succès et fait gagner beaucoup d’argent. Distrait par ce succès, Ford est passé très près du dépôt de bilan, quand ses concurrents l'ont rejoint sur le créneau, alors juteux, des SUV (voir The End of Detroit par Micheline Maynard). Contrairement à ce qu’à fait Ford avec la Taurus, Toyota peut continuer à développer les valeurs sûres comme les Corolla et les Camry et sortir en même temps de nouveaux modèles à succès tels que la Prius (voire créer complètement une nouvelle marque telle que Scion destinée aux jeunes) à ressource quasi constante.

Dis-moi quel est l’âge moyen de tes modèles et je te dirai quelle est ta part de marché
Il existe une corrélation frappante entre l’âge moyen des véhicules et la part de marché d’un constructeur : « le produit nouveau attire toujours ». L’âge moyen des véhicules de Toyota est de 1,2 an contre 3 ans en moyenne pour se concurrents. Toutefois, il ne suffit pas de sortir des produits nouveaux pour gagner des parts de marché. Il faut aussi que ces produits soient de bonne qualité et là aussi, Toyota est présent! Par exemple, en 2005, le constructeur nippon a positionné 10 de ses nouveaux véhicules à la première place (étude IQS de JD Powers, Amérique du Nord) dans les 16 catégories possibles ! Au passage, il existe des études sérieuses qui établissent une corrélation entre le niveau de qualité des produits et la capitalisation boursière. Là encore, pas étonnant que Toyota ait la capitalisation boursière la plus importante des constructeurs, comme nous l'avons vu précédemment.

A ce niveau, résumons-nous : Toyota a le temps de développement le plus court (15 mois), l’âge moyen de véhicule le plus faible (1,2 an), a doublé son offre depuis 1990 en Amérique du nord, a les produits de meilleure qualité (10 premières places dans les 16 catégories possibles en Amérique du nord). Autre info : tout cela ne lui coûte pas plus cher que ses concurrents car Toyota possède le coût de développement le plus bas !

Et alors ...
Si vous aviez besoin de chiffres pour vous convaincre de vous focaliser sur votre Product development, les voilà. Sans reprendre les arguments donnés dans mon précédents post, il est clair que « le gap n’est plus dans l’usine », il est aujourd’hui dans la le Product development, quelque soit votre secteur, et ce gap est énorme. Selon certains experts, il serait de l’ordre d’un facteur 10 ! Au moment où de plus en plus d’entreprises outsourcent leur production et se concentrent sur la conception et le développement des produits, le Product development est manifestement l’élément stratégique différentiant des dix prochaines années. Mes prochains posts porteront sur le sujet. La référence intournable dans le domaine est le livre Jeff Liker et Jim Morgan : The Toyota Product Development System.

11 décembre 2006

Le système lean et ses sous-systèmes

Dans ce post je voudrais revenir sur le système lean et ses différents sous-systèmes. Le but d’une entreprise est de gagner de l’argent en apportant de la valeur à ses clients. Cette valeur peut être apportée sous forme d’un produit ou d’un service. Le cycle de vie du produit ou du service ainsi apporté au client comprend trois phases : la conception, la fabrication et l’utilisation. Chacune de ces phases est constituée d’une succession de tâches accomplies l’une après l’autre. Dans les phases conception et utilisation, les choses se passent donc exactement comme dans une usine : une succession de d’opérations ou de tâches. Dans ces trois phases le lean est donc applicable. Son application peut se faire sous des formes différentes mais les principes mis en œuvre sont toujours les mêmes. Il s’agit, en général, d’éviter (dans la phase conception) ou de supprimer (dans la phase production et utilisation) des gaspillages, de résoudre des problèmes qui peuvent subvenir et mettre en œuvre le travail standard ou automatiser certaines phases répétitives (dans la phase conception). Résumons nous : il s’agit identifier les gaspillages, utiliser sa capacité à résoudre les problèmes pour les supprimer et mettre en œuvre le travail standard partout où cela est possible.




Comme je l’ai dis dans un de mes précédents posts beaucoup d’entreprises se focalisent sur la mise en œuvre du lean dans la phase fabrication du produit. Selon les experts, corroborés par des analyses que j’ai faites sur la base du dernier rapport Harbour, la proportion des gains potentiels liée à la fabrication est d’environ de 20% seulement. Le bilan aujourd’hui peut se résumer de manière suivante : le maximum d’effort (80%) et concentré dans un endroit où le potentiel de gain est minimum (20%). De plus, comme le montre les rapports Harbour de ces dernières années, il y a de moins en moins d’écart entre les constructeurs d’automobiles en ce qui concerne la fabrication. Je pense que les écarts se resserrent également dans d’autres secteurs d’activité. Selon les experts, les principaux sous systèmes à fort potentiel sont : la partie conception et le développement des hommes. Les quelques benchmarks réalisés dans le domaine de la conception montrent des écarts très importants entre les entreprises qui ont un développement de produit lean et les autres. Certes, il faut commencer par le lean en fabrication car c’est là que la mise en œuvre du lean est ses résultats sont les plus visibles. L’usine est un excellent terrain pour la formation et le développement des hommes. Toutefois, il faut s’intéresser rapidement à la partie conception si l’on veut véritablement engranger les gains les plus importants. La partie management (le leadership) est un sous-système très important du système lean. La contribution de l’homme dans le lean n’est plus à démontrer. Selon les experts du lean, le lean managment est le deuxième sous-système à fort potentiel. Le schéma ci-dessus présente l’ensemble du système lean. J’y reviendrai dans mes prochains post.