Ce blog sera désormais hébergé à l’adresse http://www.leanmachinesquare.com/. Le nouveau site m’offre plus de flexibilité et me permet de proposer un design plus clair, plus lisible et, au final, plus confortable plus pour le lecteur. Les liens entre les 180+ posts de ce blog ne sont pas encore effectués. Cela prendra un peu de temps. Il est donc possible que certains liens vous renvoient encore ici (sur blogger).
Pensez à mettre à jour vos favoris et autres liens et vers LMS. Rendez-vous pour la suite des posts sur http://www.leanmachinesquare.com/.
10 juin 2009
08 juin 2009
Qui sera le “prochain Toyota”?
A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.
Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.
Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicle).
En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.
Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.
Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicle).
En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.
05 juin 2009
Que faites-vous de votre plus précieuse richesse: le savoir ?
Une entreprise est un endroit où le savoir est créé chaque jour. Cela est une richesse très précieuse qui provient directement de l’activité de « la ressource la plus précieuse d’une entreprise » : ses employés. Que faites-vous de ce savoir ? Etes-vous une organisation apprenante ? Ou alors des adeptes de la réinvention permanente ?
Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de Brian Joiner. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…
Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.
Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de Brian Joiner. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…
Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.
01 juin 2009
Le lean et l’écologie…
J’ai profité de ce long weekend pour faire un tour à Bruxelles avec ma petite famille. Pendant que je faisais les touristes, je suis tombé sur une manifestation des Verts (écologistes) qui réclamaient la construction d’un parc pour enfants en lieu et place d’un grand boulevard au centre ville. La manifestation a eu lieu entre 13 heures et 14 heures. Comme le montre la vidéo ci-dessous (prise avec mon téléphone portable), à chaque autorisation de passage du piéton (feu vert piéton), les manifestants s’alignaient sur le passage clouté avec des plantes vertes en mains (je suppose, pour simuler l’espace vert). Il n’y avait quasiment aucune perturbation de la circulation des automobilistes ou des piétons. Cela avait l’ère plutôt sympathique.
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » - doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle - Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » - doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle - Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?
29 mai 2009
Quatre bonnes raisons pour déployer le travail standard aujourd’hui
Notre période actuelle est caractérisée par la crise économique. S’il y a un outil lean dont le déploiement correspond parfaitement à ces « temps de crise », il s’agit du travail standard.
Pourquoi ?
Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.
- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.
- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.
- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.
- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.
Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…
Pourquoi ?
Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.
- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.
- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.
- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.
- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.
Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…
26 mai 2009
Comment on résiste au changement sans s’en rendre compte
“Failure to change is a vice! I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change.”
--Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation
Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : "The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results." Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…
Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?
Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».
--Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation
Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : "The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results." Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…
Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?
Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».
23 mai 2009
GM bientôt en faillite …
GM prononcera probablement sa faillite dans les prochains jours ou semaines. Le principe semble acquis c’est plus une question de « quand ».
Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.
Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.
Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.
Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.
Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.
Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.
22 mai 2009
Le travail standard: est-ce la première étape du lean?
La plupart des experts et les pratiquants du lean s’accordent en général sur un point. Avant de déployer tout outil du lean, il est important d’avoir un minimum de stabilité dans l’usine.
Maintenant observons une usine. Qu’est-ce que l’on y trouve ? Des machines, des hommes et des pièces. Les machines et les hommes sont des « éléments actifs » du système alors que les pièces sont des « éléments passifs ». Pourquoi cette différenciation est-elle importante ? Eh bien, parce les « éléments actifs » génèrent des événements alors que les « éléments passifs » ne peuvent que les propager. En d’autres termes, à l’origine de toute perturbation, il ne peut y avoir que l’homme ou la machine. Ces deux éléments doivent donc êtres traités de manière spécifique. Le bon fonctionnement des outils lean dépend beaucoup de ces deux éléments. Alors, comment faire pour obtenir la stabilité ? Et, par quoi faut-il commencer ? La machine ou l’homme ? Le mieux, en général, est de commencer par la machine. Cela permet d’éviter notre exercice favori le « finger-pointing » au début, quand les principes du lean ainsi que la culture n’est pas encore partagés par tous. De plus, il est impossible d’organiser quoi que ce soit si le fonctionnement de machine n’est pas stable. Que va-t-on rechercher à faire? Deux choses : travailler sur la disponibilité et la capabilité des machines. Le meilleur outil pour améliorer la disponibilité de machine est la TPM qui de ce fait constitue, à mon avis, l’étape zéro du lean. Avant de déployer quelque outil lean que ce soit, il est important de vérifier tout d’abord que vos machines sont disponibles. C'est-à-dire qu’elles sont fiables et bien maintenue. Les indicateurs tels que le MTTR (mean time to repair) et le MTTF (mean time to fail) peuvent être intéressants à suivre. Après cela, vient la capabilité. Il existe plusieurs outils pour les adresser : du « 5 pourquoi » au Six-sigma. Choisissez le bon outil, en fonction de la complexité et des enjeux du problème. Après s’être occupé de la machine, vient le moment de regarder l’autre « élément actif » : l’homme. En réalité, il s’agit ici de l’homme dans son interaction avec l’environnement (machine, pièces et autres). Cette interaction est quelquefois appelée process ou méthode de travail. La méthode de travail doit être étudiée, analysée, et stabilisée. Le plus important dans cette étape est d’abord la stabilité (moins les gains des chantiers Kaizen). Cela dit, qu’est-ce qu’il y a de plus stable en termes d’organisation ? L’Organisation cyclique du travail est la plus stable. Et après cela, on est prêt à déployer le travail standard… J’y reviendrai dans un futur post. En d’autres termes, les pré-requis du travail standard sont : une bonne disponibilité des machines, une bonne capabilite des machines et une organisation stable (cyclique) du travail. La réponse à la question en titre est bien « non ».
Maintenant observons une usine. Qu’est-ce que l’on y trouve ? Des machines, des hommes et des pièces. Les machines et les hommes sont des « éléments actifs » du système alors que les pièces sont des « éléments passifs ». Pourquoi cette différenciation est-elle importante ? Eh bien, parce les « éléments actifs » génèrent des événements alors que les « éléments passifs » ne peuvent que les propager. En d’autres termes, à l’origine de toute perturbation, il ne peut y avoir que l’homme ou la machine. Ces deux éléments doivent donc êtres traités de manière spécifique. Le bon fonctionnement des outils lean dépend beaucoup de ces deux éléments. Alors, comment faire pour obtenir la stabilité ? Et, par quoi faut-il commencer ? La machine ou l’homme ? Le mieux, en général, est de commencer par la machine. Cela permet d’éviter notre exercice favori le « finger-pointing » au début, quand les principes du lean ainsi que la culture n’est pas encore partagés par tous. De plus, il est impossible d’organiser quoi que ce soit si le fonctionnement de machine n’est pas stable. Que va-t-on rechercher à faire? Deux choses : travailler sur la disponibilité et la capabilité des machines. Le meilleur outil pour améliorer la disponibilité de machine est la TPM qui de ce fait constitue, à mon avis, l’étape zéro du lean. Avant de déployer quelque outil lean que ce soit, il est important de vérifier tout d’abord que vos machines sont disponibles. C'est-à-dire qu’elles sont fiables et bien maintenue. Les indicateurs tels que le MTTR (mean time to repair) et le MTTF (mean time to fail) peuvent être intéressants à suivre. Après cela, vient la capabilité. Il existe plusieurs outils pour les adresser : du « 5 pourquoi » au Six-sigma. Choisissez le bon outil, en fonction de la complexité et des enjeux du problème. Après s’être occupé de la machine, vient le moment de regarder l’autre « élément actif » : l’homme. En réalité, il s’agit ici de l’homme dans son interaction avec l’environnement (machine, pièces et autres). Cette interaction est quelquefois appelée process ou méthode de travail. La méthode de travail doit être étudiée, analysée, et stabilisée. Le plus important dans cette étape est d’abord la stabilité (moins les gains des chantiers Kaizen). Cela dit, qu’est-ce qu’il y a de plus stable en termes d’organisation ? L’Organisation cyclique du travail est la plus stable. Et après cela, on est prêt à déployer le travail standard… J’y reviendrai dans un futur post. En d’autres termes, les pré-requis du travail standard sont : une bonne disponibilité des machines, une bonne capabilite des machines et une organisation stable (cyclique) du travail. La réponse à la question en titre est bien « non ».
17 mai 2009
Les règles dans l’administration et les entreprises : sont-elles productives ?
De manière un peu provocatrice, je décris quelquefois le fonctionnaire comme étant quelqu’un capable de transformer une tâche de 15 minutes en une activité de 15 jours. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient jamais assez nombreux. En réalité, pour être juste, il ne s’agit pas du fonctionnaire, mais plutôt du système, comme l’expliquerait Deming. Tenez, je suis tombé sur une histoire qui illustre assez bien mon propos. Il s’agit d’un monsieur qui « voulait juste renouveler sa carte d’identité qui venait d’avoir 10 ans ». Vous connaissez tous quelqu’un de semblable ou avez vous-même vécu des épisodes semblables. Cliquer ici, pour lire cette histoire kafkaïenne, où une démarche de moins de 15 minutes s’est transformée en une histoire de plusieurs mois. Une fois de plus, je pense que la principale cause est le système. Cela me donne l’occasion d’illustrer 3 erreurs classiques qui paralysent nos systèmes (administration, entreprises ou autres…)
L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.
L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le "C" et du "A "du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le "C" et le "A", il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.
La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?
L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.
L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le "C" et du "A "du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le "C" et le "A", il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.
La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?
11 mai 2009
Quelle est la différence entre le lean et le six sigma ?
Il y a quelques semaines, Florent FOUQUE du blog Lean Six Sigma m’a contacté pour me proposer un partenariat entre nos deux blogs. J’ai naturellement accepté cette offre. L’une des raisons est le positionnement de nos deux blogs. Florent l’a très bien décrit dans le post qu’il a consacré à ce partenariat sur son blog :
« …nos deux blogs sont très complémentaires… Ici je traite du lean six sigma sur les processus transactionnels (Service, Supply Chain) alors qu’Alain traite du Lean Manufacturing. De mon côté, j’essai d’avoir une approche pédagogique en vous présentant les outils. Du côté de “Lean Machine Square” il est plus question d’actualité. Et enfin quand moi je poste un article une fois de temps en temps, Alain trouve tous les jours quelque chose à dire…! »
Une autre raison, et non la moindre, vient de Florent lui-même. Il est non seulement un passionné des sujets sur le Six Sigma et le Lean mais aussi quelqu’un qui soulève les bonnes questions comme le prouve ses commentaires sur Lean Machine Square. Bien que Florent ait publié un post très généreux à mon égard, ceci, n’est pas un «échange de bons procédés».
Pour le moment, le notre partenariat se traduit par notre décision de donner un accès direct aux articles de l’autre blog. Par conséquent, Lean Six Sigma est accessible directement via la sidebar de mon blog, à droite.
Soyons clairs, à la base je suis plus un homme du Lean que du Six sigma. J’ai, toutefois, publié plusieurs posts abordant ou faisant allusion au Six Sigma (Jouer aux dés ou faire du PDCA, Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?, Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français, Le Retour sous forme de PDCA…, Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix !). L’un d’eux égratignait un peu la formation Six Sigma… Cela dit « Quelle que soit la méthode, le but n’est-il pas d’obtenir de bons résultats ? », dixit « Pourquoi ce blog ? » de Lean Machine Square.
A l’occasion de ce partenariat, j’ai enregistré un podcast (voir ci-dessous) sur la différence entre le Six Sigma et le Lean. La qualité est celle d’une vidéo effectuée avec un téléphone portable... Vous pouvez y voir que le Lean et le Six Sigma permettent de « gagner » la Satisfaction du Client et au passage d’empocher quelques dollars et quelques euros… Et voilà…
Juste un dernier clin d’œil pour préciser que le but ici est bel et bien la Satisfaction du Client (et non gagner des dollars ou des euros).
« …nos deux blogs sont très complémentaires… Ici je traite du lean six sigma sur les processus transactionnels (Service, Supply Chain) alors qu’Alain traite du Lean Manufacturing. De mon côté, j’essai d’avoir une approche pédagogique en vous présentant les outils. Du côté de “Lean Machine Square” il est plus question d’actualité. Et enfin quand moi je poste un article une fois de temps en temps, Alain trouve tous les jours quelque chose à dire…! »
Une autre raison, et non la moindre, vient de Florent lui-même. Il est non seulement un passionné des sujets sur le Six Sigma et le Lean mais aussi quelqu’un qui soulève les bonnes questions comme le prouve ses commentaires sur Lean Machine Square. Bien que Florent ait publié un post très généreux à mon égard, ceci, n’est pas un «échange de bons procédés».
Pour le moment, le notre partenariat se traduit par notre décision de donner un accès direct aux articles de l’autre blog. Par conséquent, Lean Six Sigma est accessible directement via la sidebar de mon blog, à droite.
Soyons clairs, à la base je suis plus un homme du Lean que du Six sigma. J’ai, toutefois, publié plusieurs posts abordant ou faisant allusion au Six Sigma (Jouer aux dés ou faire du PDCA, Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?, Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français, Le Retour sous forme de PDCA…, Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix !). L’un d’eux égratignait un peu la formation Six Sigma… Cela dit « Quelle que soit la méthode, le but n’est-il pas d’obtenir de bons résultats ? », dixit « Pourquoi ce blog ? » de Lean Machine Square.
A l’occasion de ce partenariat, j’ai enregistré un podcast (voir ci-dessous) sur la différence entre le Six Sigma et le Lean. La qualité est celle d’une vidéo effectuée avec un téléphone portable... Vous pouvez y voir que le Lean et le Six Sigma permettent de « gagner » la Satisfaction du Client et au passage d’empocher quelques dollars et quelques euros… Et voilà…
Juste un dernier clin d’œil pour préciser que le but ici est bel et bien la Satisfaction du Client (et non gagner des dollars ou des euros).
09 mai 2009
Chantier Kaizen ou Kaizen rapide, simple, permanent et massif
“Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”-- Henry Ford.
Je suis tombé sur un article très intéressant sur la visite d’un expert du lean au Japon (Norman Bodek). Le texte est très instructif dans son entièreté. Ci-dessous, un extrait sur l’engagement des opérateurs dans l’amélioration continue, sujet abordé plusieurs fois dans ce blog.
“Ironically, you pick and choose the tools you like from Toyota but you won’t engage and empower your workers. As an example, the average Japanese company gets 24 implemented improvement ideas per year from their workers and saves over $4000 per year per worker. In fact, Subaru received on the average 108 ideas per worker. How many of you are doing Quick and Easy Kaizen? And if not, why not?”
On savait qu’engager les opérateurs dans l’amélioration pouvait rapporter gros. Selon l’auteur, les compagnies japonaises réalisent environs 24 suggestions par opérateur par an. Le gain annuel moyen correspondant est de plus de 4000 dollars par opérateur. Certaines entreprises comme Subaru montent jusqu'à 108 suggestions par opérateur. Arrêtons-nous un instant ici. Prenons les cas d’une usine moyenne d’automobile qui comporterait environ 3000 opérateurs. Si on est capable de mettre en œuvre un système de suggestions au niveau des japonais, les gains seraient de 12 millions de dollars par an ! Alors, avez-vous un système de suggestions dans votre entreprise ? Si oui, combien de suggestions sont mises en œuvre par opérateur ?
En réalité, le gain n’est pas que financier. Il permet aussi de concrétiser le « respect des employés ». C’est également un excellent moyen de formation et de motivation (Principe 13 de Deming). En fait, la motivation première n’est pas financière mais cela rapporte gros au passage. Dans beaucoup d’entreprises, le déploiement du lean se réduit aux événements (chantiers) Kaizen conduits par des personnes formées à cette fin. En général, les managers sont très fiers de signaler que des opérateurs sont impliqués dans la démarche. Cela est très bien mais pas suffisant. Il faudrait aller plus loin et faire de chaque opérateur un agent permanent du Kaizen. Il faut être capable de mettre en œuvre un « Kaizen rapide, simple, permanent et massif » à l’instar d’une « insurrection contre le gaspillage ». C’est l’objet du Principe 14 de Deming. En référence à la fameuse citation d’Henry Ford (rappelée au début de ce billet), je dirais qu’il faudrait utiliser l’énorme ressource qui accompagne les pairs de mains que vous avez embauchées : les « têtes » des opérateurs.
Je suis tombé sur un article très intéressant sur la visite d’un expert du lean au Japon (Norman Bodek). Le texte est très instructif dans son entièreté. Ci-dessous, un extrait sur l’engagement des opérateurs dans l’amélioration continue, sujet abordé plusieurs fois dans ce blog.
“Ironically, you pick and choose the tools you like from Toyota but you won’t engage and empower your workers. As an example, the average Japanese company gets 24 implemented improvement ideas per year from their workers and saves over $4000 per year per worker. In fact, Subaru received on the average 108 ideas per worker. How many of you are doing Quick and Easy Kaizen? And if not, why not?”
On savait qu’engager les opérateurs dans l’amélioration pouvait rapporter gros. Selon l’auteur, les compagnies japonaises réalisent environs 24 suggestions par opérateur par an. Le gain annuel moyen correspondant est de plus de 4000 dollars par opérateur. Certaines entreprises comme Subaru montent jusqu'à 108 suggestions par opérateur. Arrêtons-nous un instant ici. Prenons les cas d’une usine moyenne d’automobile qui comporterait environ 3000 opérateurs. Si on est capable de mettre en œuvre un système de suggestions au niveau des japonais, les gains seraient de 12 millions de dollars par an ! Alors, avez-vous un système de suggestions dans votre entreprise ? Si oui, combien de suggestions sont mises en œuvre par opérateur ?
En réalité, le gain n’est pas que financier. Il permet aussi de concrétiser le « respect des employés ». C’est également un excellent moyen de formation et de motivation (Principe 13 de Deming). En fait, la motivation première n’est pas financière mais cela rapporte gros au passage. Dans beaucoup d’entreprises, le déploiement du lean se réduit aux événements (chantiers) Kaizen conduits par des personnes formées à cette fin. En général, les managers sont très fiers de signaler que des opérateurs sont impliqués dans la démarche. Cela est très bien mais pas suffisant. Il faudrait aller plus loin et faire de chaque opérateur un agent permanent du Kaizen. Il faut être capable de mettre en œuvre un « Kaizen rapide, simple, permanent et massif » à l’instar d’une « insurrection contre le gaspillage ». C’est l’objet du Principe 14 de Deming. En référence à la fameuse citation d’Henry Ford (rappelée au début de ce billet), je dirais qu’il faudrait utiliser l’énorme ressource qui accompagne les pairs de mains que vous avez embauchées : les « têtes » des opérateurs.
05 mai 2009
La « Bible » du lean par Taiichi Ohno
Je voudrais partager cette copie électronique du manuscrit original de Taiichi Ohno : « The Bible of the Toyota Production System ». C’est un véritable bijou. On y distingue très clairement l’influence de W. E. Deming dans le mode de pensée de Taiichi Ohno. Entre autres sujets abordés, l’importance du travail en équipe, l’importance des hommes et de leur management (optimisation individuelle versus optimisation du système), les classiques tels que le Kanban, le JIT et le JIDOKA. On y voit également l’explication de Taiichi Ohno sur le 7 gaspillages. Y figurent aussi des choses très intéressantes sur le travail standard ainsi que ses 3 éléments (takt time, séquence de travail et encours standard). De manière générale, les termes utilisés dans ce manuscrit ne sont pas toujours ceux que l’on connait de nos jours. Ils ont évolués dans bien de cas. Par exemple, Taiichi Ohno utilise le terme « temps de cycle » pour parler du « takt time » ; «Auto-Activation» a évolué vers ce que nous appelons «Autonomation» actuellement… La lecture du manuscrit vous permettra également de constater qu’il n’y a rien de nouveau « sous le ciel ». Les basics du lean y sont déjà là… Je vous souhaite une bonne lecture.
02 mai 2009
Pourquoi la fusion de Fiat et de Chrysler est une mauvaise nouvelle pour PSA.
Je voudrais revenir sur l’actualité automobile de ce weekend : le recours par Chrysler au chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites pour une période qui pourrait durer jusqu'à 60 jours. La protection judiciaire qui en découle permettra au constructeur américain de se restructurer et de faire le ménage au sein de ses activités. La Maison Blanche, qui a annoncé la nouvelle ainsi que de la fusion future de Chrysler avec Fiat, mettra environ 8 milliards de dollars dans ce deal en plus des 4 milliards déjà avancés en début d’année. Fiat sans débourser le moindre cents prendra 20% de Chrysler avec une option lui permettant de monter jusqu'à 50%. Dans cette affaire Fiat est clairement le grand gagnant. Le grand perdant, à mon avis, est PSA. Pourquoi ? Tout d’abord parce que PSA n’est pas à la place de Fiat dans ce deal. En effet, le 7 aout 2008, un « obscur blogueur » suggérait dans un post que le moment idéal était venu pour PSA de profiter de la crise pour réaliser son rêve de la ruée vers l’ouest (cliquer ici pour voir le post). L’idée était de mettre dans la balance sa maîtrise de la fabrication de petites voitures. C’est dommage que PSA (peut-être occupé à renouveler son management) ait laissé cette occasion lui « passer sous le nez » d’autant plus que cela n’a rien coûté à Fiat et que la seule chose que Fiat apporte à la table, « maîtrise de la fabrication de petites voitures », n’a aucun secret pour PSA. La deuxième raison pour laquelle PSA est le perdant du deal conclu ce vendredi est le fait qu’il est désormais quasiment le seul « grand » constructeur n’ayant pas d’assise véritablement internationale (absence en Amérique du Nord). Dans un marché international de l’automobile en crise avec plus de 20% de surproduction, « les bonnes places » seront de plus en plus difficiles d’accès. Je crains que la tâche soit, à présent, devenue un peu plus ardue pour le constructeur français. Cela dit, je ne suis pas un stratège et pour le bien de PSA, j’espère vraiment me tromper sur mon analyse…De plus certaines entreprises (comme Toyota) ont construit le bases de leur succès futur dans la difficulté. A suivre…
28 avril 2009
GM : Logique financière vs. Logique Lean
Le monde financier est fait de croissances et d’explosions de bulles. Quand tout va bien la bulle grossit et la règle appliquée par tous est “bigger is better”. C'est-à-dire la croissance devient une fin en soi. Quand la bulle explose la règle appliquée est “smaller is tougher”. C'est-à-dire que les coûts sont réduits à tout-va. Au final, rien de cela n’est productif pour les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, communauté, fournisseurs) à long terme. Apres “bigger is better”, GM expérimente l’autre loi de la logique financière “smaller is tougher”.
A part cela, « business as usual » chez GM. Rick Wagoner, un financier, est remplacé par un autre financier (Fritz Henderson) et la logique financière continue. Dans un récent article, le New York Time annonce que GM est en train de travailler sur un plan qui conduirait à la fermeture de 13 usines (encore !), le licenciement de 21.000 personnes, la fermeture et 6.500 concessions. A l’arrivée le résultat serait un groupe plus petit. En effet, l’un des Big 3 US (qui deviendra alors « the little 1 ») n’aura plus que 38.000 employés, soit 10 fois moins sa taille en 1970 (395.000 employés). Dans ce plan (du moins la présentation qu’en fait le NYT), rien sur le client. Alors que les constructeurs japonais (Toyota et Honda) se recentrent sur la technique, l’engineering pour « cibler au laser » le besoin du client, GM continue à se concentrer sur la réduction de la voilure. Le problème dans cette approche financière et qu’en excluant le client de l’équation, il n’y a aucune assurance que la part de marché de GM ne continue pas à chuter. Cela entrainera une réduction encore plus importante de la voilure, conformément a la logique financière. Et ainsi de suite … c’est le cercle vicieux. Certes si, par extraordinaire, la crise se terminait. Cela donnerait un nouveau répit à GM voire un semblant de « guérison », jusqu'à la prochaine crise…
Autre info, GM a décidé de « tuer » sa marque légendaire : Pontiac. Cette marque qui appartient à GM depuis un peu plus d’un siècle représentait 11% de la part de marché de GM. Affaire à suivre…
A part cela, « business as usual » chez GM. Rick Wagoner, un financier, est remplacé par un autre financier (Fritz Henderson) et la logique financière continue. Dans un récent article, le New York Time annonce que GM est en train de travailler sur un plan qui conduirait à la fermeture de 13 usines (encore !), le licenciement de 21.000 personnes, la fermeture et 6.500 concessions. A l’arrivée le résultat serait un groupe plus petit. En effet, l’un des Big 3 US (qui deviendra alors « the little 1 ») n’aura plus que 38.000 employés, soit 10 fois moins sa taille en 1970 (395.000 employés). Dans ce plan (du moins la présentation qu’en fait le NYT), rien sur le client. Alors que les constructeurs japonais (Toyota et Honda) se recentrent sur la technique, l’engineering pour « cibler au laser » le besoin du client, GM continue à se concentrer sur la réduction de la voilure. Le problème dans cette approche financière et qu’en excluant le client de l’équation, il n’y a aucune assurance que la part de marché de GM ne continue pas à chuter. Cela entrainera une réduction encore plus importante de la voilure, conformément a la logique financière. Et ainsi de suite … c’est le cercle vicieux. Certes si, par extraordinaire, la crise se terminait. Cela donnerait un nouveau répit à GM voire un semblant de « guérison », jusqu'à la prochaine crise…
Autre info, GM a décidé de « tuer » sa marque légendaire : Pontiac. Cette marque qui appartient à GM depuis un peu plus d’un siècle représentait 11% de la part de marché de GM. Affaire à suivre…
26 avril 2009
Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.
Je fais très souvent référence aux 14 principes (points) de management de W. E. Deming. Je les avais listés dans un précédent post. Simplement cette liste était en anglais. Afin d’améliorer l’accessibilité à un document aussi important, j’ai voulu publier une version française. Pour ce faire, j’ai visité deux sites de « référence » : Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming. J’ai été frappé par l’écart entre les traductions de ces deux sites et la version originale issue de l’ouvrage de Deming, « Out of the Crisis », publié par MIT Press en 1986 –c’est exactement la même que j’ai reprise dans un de mes posts précédents. Tout d’abord, les nombreuses similarités entre les versions Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming montrent que l’une a été réalisée à partir de l’autre. Déçu par ces deux traductions, j’ai donc décidé de faire ma propre traduction (ci-dessous). A noter, les traductions des principes 1, 2, 3, 10, 11, 12 et 14 sont spécialement questionnables. Les passages soulignés sont ceux qui ont été omis dans les deux traductions de Wikipedia et Association Française Edwards Deming. J’ai également mis en partage des sildes, présentant pour chaque principe les versions suivantes :
- Out of the Crisis (Anglais)
- Wikipedia (Français)
- Association Française Edwards Deming (Français)
- Lean Machine Square (Français)
Dans la plupart des cas (principes 1, 2, 10, 11, 12 et 14), les écarts sont dus aux omissions dans les versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Toutefois, il y a également un cas de traduction « erronée ». Ainsi, j’ai mis rouge « minimum d’inspection » et « minimum de contrôles » apparaissant dans la traduction du Principe 3 des versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Ces deux expressions ne correspondent pas au contenu de la version originale. J’aurais l’occasion de revenir individuellement sur ces principes qui sont, plus que jamais, d’actualité.
Principe 1 :
Garder le cap de votre mission sur l'amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.
Principe 2 :
Adopter la nouvelle philosophie de management. Nous sommes rentrées dans une nouvelle ère. Le management occidental doit relever le challenge, prendre conscience de ses responsabilités et conduire le changement nécessaire.
Principe 3 :
Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.
Principe 4 :
Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.
Principe 5 :
Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.
Principe 6 :
Instituer la formation à chaque poste.
Principe 7 :
Instituer le leardership. Le but du management doit être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission avec les moyens disponibles. Le management dans sa globalité doit être revu.
Principe 8 :
Faire disparaître la peur (management par la peur), afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l'entreprise.
Principe 9 :
Faire tomber les barrières entre les services. Les employés issus de différents services (R&D, commerce et production) doivent travailler en équipe afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la production et à l’utilisation du produit ou du service.
Principe 10 :
Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet la principale cause de la dégradation de la qualité et la baisse de productivité est le système d’organisation et non l’employé.
Principe 11 :
a/ Eliminer des règles de quotas rigides imposées dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).
b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs numériques. Y substituer l’effort du travail collaboratif.
Principe 12 :
a/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers d'être fiers de leur travail. Dans les usines, les managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu de se concentrer sur les chiffres
b/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition de l’évaluation annuelle et le management par les objectifs.
Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle (développement personnel)
Principe 13 :
Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle (développement personnel)
Principe 14 :
Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est de la responsabilité de chacun. « Une formation massive est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au changement de paradigme. Toutes les activités et toutes les fonctions sont concernées »
- Out of the Crisis (Anglais)
- Wikipedia (Français)
- Association Française Edwards Deming (Français)
- Lean Machine Square (Français)
Dans la plupart des cas (principes 1, 2, 10, 11, 12 et 14), les écarts sont dus aux omissions dans les versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Toutefois, il y a également un cas de traduction « erronée ». Ainsi, j’ai mis rouge « minimum d’inspection » et « minimum de contrôles » apparaissant dans la traduction du Principe 3 des versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Ces deux expressions ne correspondent pas au contenu de la version originale. J’aurais l’occasion de revenir individuellement sur ces principes qui sont, plus que jamais, d’actualité.
Principe 1 :
Garder le cap de votre mission sur l'amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.
Principe 2 :
Adopter la nouvelle philosophie de management. Nous sommes rentrées dans une nouvelle ère. Le management occidental doit relever le challenge, prendre conscience de ses responsabilités et conduire le changement nécessaire.
Principe 3 :
Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.
Principe 4 :
Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.
Principe 5 :
Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.
Principe 6 :
Instituer la formation à chaque poste.
Principe 7 :
Instituer le leardership. Le but du management doit être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission avec les moyens disponibles. Le management dans sa globalité doit être revu.
Principe 8 :
Faire disparaître la peur (management par la peur), afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l'entreprise.
Principe 9 :
Faire tomber les barrières entre les services. Les employés issus de différents services (R&D, commerce et production) doivent travailler en équipe afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la production et à l’utilisation du produit ou du service.
Principe 10 :
Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet la principale cause de la dégradation de la qualité et la baisse de productivité est le système d’organisation et non l’employé.
Principe 11 :
a/ Eliminer des règles de quotas rigides imposées dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).
b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs numériques. Y substituer l’effort du travail collaboratif.
Principe 12 :
a/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers d'être fiers de leur travail. Dans les usines, les managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu de se concentrer sur les chiffres
b/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition de l’évaluation annuelle et le management par les objectifs.
Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle (développement personnel)
Principe 13 :
Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle (développement personnel)
Principe 14 :
Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est de la responsabilité de chacun. « Une formation massive est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au changement de paradigme. Toutes les activités et toutes les fonctions sont concernées »
22 avril 2009
Connaissez-vous BYD?
BYD ou Build Your Dreams n’est pas un club de «gauchistes» rêveurs à la recherche d’un monde meilleur mais bel et bien une entreprise qui pourrait jouer un rôle de premier plan dans les prochaines années. Ce groupe industriel chinois, basé à Hong Kong et créé en 1995, se présente comme une entreprise de High Tech et de IT. Ils ont commencé, entre autres, par développer des batteries pour fournir des constructeurs de téléphone tels que Nokia. En 2003 ils acquièrent une modeste entreprise d’automobile chinoise. En 2006 ils sortent leur première voiture électrique : la F3e.
Pourquoi ai-je décidé de parler de cette entreprise ?
Tout simplement parce que comme dans le cas de Better Place (voir mon précédent post sur ce sujet), la clé de la voiture de demain passe par l’énergie, en l’occurrence la moins polluante : l’électricité. Le nerf de la guerre dans les voitures électriques et hybrides est la capacité de stockage de la batterie. Pour dire les choses simplement, « on aimerait stocker le maximum d’énergie dans la plus petite batterie possible ». Eh bien, c’est là qu’intervient le métier de base de BYD : fabricant de batteries. L’avenir de l’automobile est peut être en train de se jouer actuellement au Salon de Shanghai où BYD ainsi que d’autres constructeurs (verts) chinois montrent leur muscles.
Preuve du sérieux du modèle de BYD, le milliardaire américain Warren Buffett qui, comme tout le monde le sait ne met pas son argent n’importe où (surtout pas dans ce qu’il ne comprend pas), a investi 230 millions de dollars en début d’année dans cette compagnie pour en acquérir 10% des parts.
Sûr de son coup, le PDG de BYD annonce ses objectifs : être le constructeur de voitures No.1 en Chine en 2015 et No.1 mondial en 2025.
Que font les constructeurs Européens ?
Les constructeurs Français, pour n’avoir pas cru aux voitures hybrides ont pris 10 ans de retard. Que font-ils maintenant ? Comment voient-ils le futur de l’automobile ?
Pourquoi ai-je décidé de parler de cette entreprise ?
Tout simplement parce que comme dans le cas de Better Place (voir mon précédent post sur ce sujet), la clé de la voiture de demain passe par l’énergie, en l’occurrence la moins polluante : l’électricité. Le nerf de la guerre dans les voitures électriques et hybrides est la capacité de stockage de la batterie. Pour dire les choses simplement, « on aimerait stocker le maximum d’énergie dans la plus petite batterie possible ». Eh bien, c’est là qu’intervient le métier de base de BYD : fabricant de batteries. L’avenir de l’automobile est peut être en train de se jouer actuellement au Salon de Shanghai où BYD ainsi que d’autres constructeurs (verts) chinois montrent leur muscles.
Preuve du sérieux du modèle de BYD, le milliardaire américain Warren Buffett qui, comme tout le monde le sait ne met pas son argent n’importe où (surtout pas dans ce qu’il ne comprend pas), a investi 230 millions de dollars en début d’année dans cette compagnie pour en acquérir 10% des parts.
Sûr de son coup, le PDG de BYD annonce ses objectifs : être le constructeur de voitures No.1 en Chine en 2015 et No.1 mondial en 2025.
Que font les constructeurs Européens ?
Les constructeurs Français, pour n’avoir pas cru aux voitures hybrides ont pris 10 ans de retard. Que font-ils maintenant ? Comment voient-ils le futur de l’automobile ?
21 avril 2009
Kaizen à la Maison Blanche
Barack Obama vient de nommer un directeur (Czar) en charge de la performance. Il a également demandé à son administration de faire des propositions de réduction de coûts de 100 millions de dollars dans les prochains 90 jours.
http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/04/20/obama.cabinet.cuts/index.html
A certains critiques qui font remarquer que la somme de 100 millions n’est pas grand-chose, le responsable de la communication de la Maison Blanche, Robert Gibbs, à répliquer qu’il n’y a qu’à Washington que 100 millions de dollars ne représentaient rien mais que pour des centaines de millions d’américains cela avait beaucoup de valeur.
Le président américain a, quant à lui, souligné qu’aucune de ces économies ne résoudra le problème fiscal des USA sur le long terme mais que pris ensemble toutes les petites économies pourraient faire de la différence. De plus cela était un message fort en direction des américains sur le sérieux de son gouvernement au sujet de la réduction des dépenses. On ne dirait pas mieux chez Toyota. La philosophie chez le constructeur nippon est bien de prendre tous les petits gains qui mis ensemble donnent des sommes impressionnantes, à l’instar des petits ruisseaux forment les grandes rivières. Ce qui est également important, c’est l’engagement de tous et la dynamique collective. Voici quelques exemples des réductions de coûts remontées par l’administration Obama.
The Department of Homeland Security's plan to save an estimated $52 million over five years by purchasing office supplies in bulk.
Le ministère de l’intérieur économise 52 millions de dollars dans l’achat groupé des fournitures de bureau.
The Department of Agriculture's effort to consolidate 1,500 employees from seven locations into a single facility in 2011. Such a move has been estimated to save $62 million over a 15-year lease.
Le ministère de l’agriculture économise 62 millions de dollars en regroupant ses équipes sur un seul site au lieu de 7 actuellement. Exemple à suivre par la commission européenne dont les déplacements de Bruxelles à Strasbourg des fonctionnaires affectés au parlement coûtent aux contribuables européens 200 Millions d'Euros annuellement. Là on explose les économies de la maison blanche en une seule action !
The Department of Veterans Affairs will cancel or delay 26 conferences, saving nearly $17.8 million. The department also will use video-conferencing to cut costs.
En supprimant ou en repoussant des conférences, en utilisant de la vidéo conférence, le ministère des anciens combattants économise près de 18 millions de dollars.
A Department of Education decision to increase the ratio of people using each printer is anticipated to save an additional $6.7 million. Cutting the ratio of computers per employee is expected to save another $2 million.
Le ministère de l’éducation économise au total prés de 9 millions de dollars en rationalisant et en mutualisant le matériel informatique.
Que fait la France ? Que fait l’Europe ? Va-t-on continuer longtemps à maintenir l’absurdité des déplacements coûteux au parlement européen ?
http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/04/20/obama.cabinet.cuts/index.html
A certains critiques qui font remarquer que la somme de 100 millions n’est pas grand-chose, le responsable de la communication de la Maison Blanche, Robert Gibbs, à répliquer qu’il n’y a qu’à Washington que 100 millions de dollars ne représentaient rien mais que pour des centaines de millions d’américains cela avait beaucoup de valeur.
Le président américain a, quant à lui, souligné qu’aucune de ces économies ne résoudra le problème fiscal des USA sur le long terme mais que pris ensemble toutes les petites économies pourraient faire de la différence. De plus cela était un message fort en direction des américains sur le sérieux de son gouvernement au sujet de la réduction des dépenses. On ne dirait pas mieux chez Toyota. La philosophie chez le constructeur nippon est bien de prendre tous les petits gains qui mis ensemble donnent des sommes impressionnantes, à l’instar des petits ruisseaux forment les grandes rivières. Ce qui est également important, c’est l’engagement de tous et la dynamique collective. Voici quelques exemples des réductions de coûts remontées par l’administration Obama.
The Department of Homeland Security's plan to save an estimated $52 million over five years by purchasing office supplies in bulk.
Le ministère de l’intérieur économise 52 millions de dollars dans l’achat groupé des fournitures de bureau.
The Department of Agriculture's effort to consolidate 1,500 employees from seven locations into a single facility in 2011. Such a move has been estimated to save $62 million over a 15-year lease.
Le ministère de l’agriculture économise 62 millions de dollars en regroupant ses équipes sur un seul site au lieu de 7 actuellement. Exemple à suivre par la commission européenne dont les déplacements de Bruxelles à Strasbourg des fonctionnaires affectés au parlement coûtent aux contribuables européens 200 Millions d'Euros annuellement. Là on explose les économies de la maison blanche en une seule action !
The Department of Veterans Affairs will cancel or delay 26 conferences, saving nearly $17.8 million. The department also will use video-conferencing to cut costs.
En supprimant ou en repoussant des conférences, en utilisant de la vidéo conférence, le ministère des anciens combattants économise près de 18 millions de dollars.
A Department of Education decision to increase the ratio of people using each printer is anticipated to save an additional $6.7 million. Cutting the ratio of computers per employee is expected to save another $2 million.
Le ministère de l’éducation économise au total prés de 9 millions de dollars en rationalisant et en mutualisant le matériel informatique.
Que fait la France ? Que fait l’Europe ? Va-t-on continuer longtemps à maintenir l’absurdité des déplacements coûteux au parlement européen ?
19 avril 2009
Que nous apprend la grève dans l’usine de Toyota à Onnaing ?
Tout conflit social est un Muda. Il donc pas très peu courant d’entendre parler de grève chez Toyota. Selon les medias, la raison de la grève chez Toyota est la demande par les salariés du paiement à 100% de leurs journées de chômage partiel. Apparemment la proposition de la direction de l’entreprise de payer le chômage partiel à hauteur de 75 % du brut a été refusée par les grévistes. Si mes comptes sont bons(et je n’en suis pas certain), 75% du brut signifie une perte de salaire de 3% par rapport a une situation normale. En effet, en temps normal le net correspond en moyenne à 78% du brut. Certes, toute perte de salaire pour des ouvriers (qui gagnent environ 1300 euros) est toujours douloureuse. Selon la Voix du Nord, cette proposition de paiement de 75% du brut « a bloqué sur le paiement des jours de grève » --encore une spécificité française.
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…
Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…
Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan...
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…
Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…
Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan...
16 avril 2009
L’assemblée nationale: un excellent endroit pour la mise en œuvre du lean.
Les discussions sur l’absentéisme à l’assemblée nationale a permis de constater que ce lieux présentait plusieurs types de gaspillages. Je ne vais pas revenir à la « surproduction des lois » qui à elle seule pourrait être l’objet de plusieurs livres. Je ne parlerais pas non plus de l’absence de toute « méthode scientifique » dans le fonctionnement (PDCA ou DMAIC). J’ai été particulièrement frappé par une interview du président de l’assemblée nationale qui déclarait que « leur fonctionnement actuel était le meilleur possible étant donné que l’assemblée nationale n’avait pas de programme ». Du coup je me suis dit qu’il y avait un potentiel énorme d’amélioration. La liste des concepts juteux est longue… Pour commencer, un concept très simple leur permettait de faire un progrès énorme : le travail standard. Oui il s’applique également hors des usines et surtout dans des activités du type « organique » et visiblement à l’abri de toute standardisation. Comme tout le monde le sait les députes sont des grands cumulards. Ils sont donc largement surchargés (Muri). L’instauration d’un planning générique de la semaine pour tous leur permettrait de réduire la variabilité (Mura). Laquelle variabilité augmente à son tour le Muda.
L’assemblée est l’exemple parfait du puits non valeur-ajoutée. Tout y est en abondance Muda (gaspillage), Mura (la variabilité) et Muri (surcharge). C’est un excellent cas pour lancer un chantier lean. On y ferait des gains très importants pour toutes le parties prenantes : Les contribuables (équivalents des actionnaires dans une entreprise), les électeurs (équivalents des clients dans une entreprise), les députés eux-mêmes (équivalents des employés dans une entreprise). Les contribuables et les électeurs étant, en grande majorité, les mêmes personnes, cela représenterait un gain double pour elles.
L’assemblée est l’exemple parfait du puits non valeur-ajoutée. Tout y est en abondance Muda (gaspillage), Mura (la variabilité) et Muri (surcharge). C’est un excellent cas pour lancer un chantier lean. On y ferait des gains très importants pour toutes le parties prenantes : Les contribuables (équivalents des actionnaires dans une entreprise), les électeurs (équivalents des clients dans une entreprise), les députés eux-mêmes (équivalents des employés dans une entreprise). Les contribuables et les électeurs étant, en grande majorité, les mêmes personnes, cela représenterait un gain double pour elles.
15 avril 2009
Enquête BusinessWeek 2009: Les 50 entreprises les plus innovantes
http://images.businessweek.com/ss/09/04/0409_most_innovative_cos/1.htm
L’enquête annuelle de BusinessWeek 2009 sur les entreprises les plus innovantes conserve le trio de tête habituel : 1/ Apple, 2/ Google et 3/ Toyota.
C’est l’occasion pour moi, une fois de plus, de revenir sur mon message habituel. Toyota est le constructeur d’automobile de plus innovateur c’est aussi celui qui applique le plus la standardisation. Les deux ne sont absolument pas antinomiques.
A signaler la présence de Tata, qui y figure en numéro 13 avec son projet de voiture à 2000 dollars.
Autre point surprenant, dans cette liste des 50 entreprises les plus innovantes : il n’y a aucune compagnie française. Ceci est très inquiétant et confirme la tendance que l’on voit depuis quelques années. L’absence dans le paysage industriel français de grands leaders fondateurs d’entreprises à succès à l’instar de Bill Gates, Jeff Bezos (fondateur d’Amazon), Larry Page et Sergey Brin (fondateurs de Google), Jerry Yang and David Filo (fondateurs de Yahoo), Pierre Omidyar (fondateur d’eBay) ou plus récemment, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook) et la liste est longue…
L’enquête annuelle de BusinessWeek 2009 sur les entreprises les plus innovantes conserve le trio de tête habituel : 1/ Apple, 2/ Google et 3/ Toyota.
C’est l’occasion pour moi, une fois de plus, de revenir sur mon message habituel. Toyota est le constructeur d’automobile de plus innovateur c’est aussi celui qui applique le plus la standardisation. Les deux ne sont absolument pas antinomiques.
A signaler la présence de Tata, qui y figure en numéro 13 avec son projet de voiture à 2000 dollars.
Autre point surprenant, dans cette liste des 50 entreprises les plus innovantes : il n’y a aucune compagnie française. Ceci est très inquiétant et confirme la tendance que l’on voit depuis quelques années. L’absence dans le paysage industriel français de grands leaders fondateurs d’entreprises à succès à l’instar de Bill Gates, Jeff Bezos (fondateur d’Amazon), Larry Page et Sergey Brin (fondateurs de Google), Jerry Yang and David Filo (fondateurs de Yahoo), Pierre Omidyar (fondateur d’eBay) ou plus récemment, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook) et la liste est longue…
13 avril 2009
Comment se comportent les Big 3 japonais face à la crise ?
http://www.usatoday.com/money/autos/2009-04-02-toyota-honda-nissan_N.htm
Un récent article de USA Today analyse la situation des 3 grands constructeurs japonais : Toyota, Honda et Nissan. Leur situation financière est, au globale, moins difficile que celle des big 3 américains ; malgré un handicap supplémentaire dû au renforcement du Yen, comme le souligne Carlos Ghosn :
"Nissan is operating in an environment in which we are hit with three challenges at one time: the credit crisis, the economic recession and the strengthening yen,"
Cet article montre que, comme partout ailleurs, le mot d’ordre est « Save, save, save ». Chez Honda le principal critère de réduction de couts est "D.I.S.C. — Does It Sell Cars?". En d’autres termes tout ce qui ne permet pas de vendre est « supprimé ». Il convient toutefois de signaler que réduire les coûts, c’est bien mais pas suffisant. On peut également (surtout en temps de crise) actionner le levier « gain de parts de marché » en fournissant plus de valeur au client.
On note aussi des changements à la tête des entreprises nipponnes où des PDG plus jeunes font leur arrivée : Takanobu Ito, (55 ans) qui remplace Takeo Fukui (64 ans) chez Honda alors que chez Toyota Akio Toyoda (52 ans) est déjà aux commandes. Contrairement à GM, qui continue à placer des financiers à sa tête, il y a une volonté de se renforcer sur ses bases techniques (engineering).
Enfin, un point qui m’a frappé : la différence « d’agressivité » entre les deux groupes dirigés par des japonais (Toyota et Honda) et celui dirigé par le français (Nissan). Comme le dit l’article :
“Trying to find ways to cut payroll costs without breaking their no-layoff pledges, Toyota and Honda have created voluntary buyout programs. Both are cutting salaried worker pay and bonuses and shortening factory workweeks. Honda, for instance, announced 13 more non-production days through July to trim production by 62,000 vehicles.
And although there are no involuntary layoffs among permanent staff, neither company has had any qualms about letting go "temporary" workers, who may work the lines full time but have not achieved full-time status.”
“Nissan has been particularly aggressive — and transparent — in its retrenchment. The smallest of Japan's Big 3 is cutting 20,000 jobs worldwide, including 1,200 U.S. workers who have taken buyouts. Nissan will introduce 48 models through 2012, not the 60 originally planned. Travel expenses were slashed 75%.”
Nissan se débarrasse de 20.000 personnes et réduit le nombre de nouveaux projets prévus de 60 à 48. Quant à Toyota et Honda, ils continuent de s’en tenir à leur politique de zéro licenciement d’employés permanents (non-temporaires). Les principaux outils utilisés : les départs volontaires, réduction de salaires et bonus et la réduction des jours de production. A noter que Toyota maintien cette politique de non licenciement malgré des pertes prévues cette année à 3,8 milliards de dollars. Autre point que je soulignerais : la diminution du nombre de nouveaux projets permet, certes, de réduire les coûts mais risque de contribuer au rétrécissement de la part du marché de Nissan.
Il y a la clairement une différence de philosophies de management, entre celle des japonais (fortement influencée par les principes de W. E. Deming) et celle des occidentaux (quelquefois trop financière, hyper /sur réactive et «courtermiste»).
Un récent article de USA Today analyse la situation des 3 grands constructeurs japonais : Toyota, Honda et Nissan. Leur situation financière est, au globale, moins difficile que celle des big 3 américains ; malgré un handicap supplémentaire dû au renforcement du Yen, comme le souligne Carlos Ghosn :
"Nissan is operating in an environment in which we are hit with three challenges at one time: the credit crisis, the economic recession and the strengthening yen,"
Cet article montre que, comme partout ailleurs, le mot d’ordre est « Save, save, save ». Chez Honda le principal critère de réduction de couts est "D.I.S.C. — Does It Sell Cars?". En d’autres termes tout ce qui ne permet pas de vendre est « supprimé ». Il convient toutefois de signaler que réduire les coûts, c’est bien mais pas suffisant. On peut également (surtout en temps de crise) actionner le levier « gain de parts de marché » en fournissant plus de valeur au client.
On note aussi des changements à la tête des entreprises nipponnes où des PDG plus jeunes font leur arrivée : Takanobu Ito, (55 ans) qui remplace Takeo Fukui (64 ans) chez Honda alors que chez Toyota Akio Toyoda (52 ans) est déjà aux commandes. Contrairement à GM, qui continue à placer des financiers à sa tête, il y a une volonté de se renforcer sur ses bases techniques (engineering).
Enfin, un point qui m’a frappé : la différence « d’agressivité » entre les deux groupes dirigés par des japonais (Toyota et Honda) et celui dirigé par le français (Nissan). Comme le dit l’article :
“Trying to find ways to cut payroll costs without breaking their no-layoff pledges, Toyota and Honda have created voluntary buyout programs. Both are cutting salaried worker pay and bonuses and shortening factory workweeks. Honda, for instance, announced 13 more non-production days through July to trim production by 62,000 vehicles.
And although there are no involuntary layoffs among permanent staff, neither company has had any qualms about letting go "temporary" workers, who may work the lines full time but have not achieved full-time status.”
“Nissan has been particularly aggressive — and transparent — in its retrenchment. The smallest of Japan's Big 3 is cutting 20,000 jobs worldwide, including 1,200 U.S. workers who have taken buyouts. Nissan will introduce 48 models through 2012, not the 60 originally planned. Travel expenses were slashed 75%.”
Nissan se débarrasse de 20.000 personnes et réduit le nombre de nouveaux projets prévus de 60 à 48. Quant à Toyota et Honda, ils continuent de s’en tenir à leur politique de zéro licenciement d’employés permanents (non-temporaires). Les principaux outils utilisés : les départs volontaires, réduction de salaires et bonus et la réduction des jours de production. A noter que Toyota maintien cette politique de non licenciement malgré des pertes prévues cette année à 3,8 milliards de dollars. Autre point que je soulignerais : la diminution du nombre de nouveaux projets permet, certes, de réduire les coûts mais risque de contribuer au rétrécissement de la part du marché de Nissan.
Il y a la clairement une différence de philosophies de management, entre celle des japonais (fortement influencée par les principes de W. E. Deming) et celle des occidentaux (quelquefois trop financière, hyper /sur réactive et «courtermiste»).
07 avril 2009
Quand la réduction de la main d’œuvre n’est plus le premier reflexe : des exemples à suivre…
http://www.lemonde.fr/la-crise-financiere/article/2009/04/03/dans-la-crise-les-entreprises-testent-le-pret-de-salaries_1176224_1101386.html
Un article très intéressant du Monde.fr présente certaines méthodes mises en place pour éviter des licenciements dans des entreprises comme Soitec, Rhodia et Renault. Ces méthodes consistent « prêter » à prêter ses salariés à d’autres entreprises (Soitec et Rhodia) ou à les transférer sur d’autres sites où il y a un besoin de main d’œuvre (cas de Renault). Je rappelle que ces méthodes sont largement utilisées par Toyota (en temps normal comme en temps de crise) entre ses usines et entre les différentes entités appartenant a son keiretsu. Cela permet également le transfert de savoir…
Ces solutions méritent d’être soulignées et encouragées (si possible par l’état). Tout le monde y est gagnant. Tout d’abord les salariés qui gardent leur emploi, puis l’entreprise qui garde ses salariés, dont certains ont des qualifications très pointues (l’entreprise a quelquefois dû investir dans leur formation), les actionnaires sont contents car les surcoûts sont évités. La communauté, enfin, est gagnante, car cela ralenti l’impact de la crise sur l’économie. C’est également des personnes en moins que l’état devrait soutenir avec les impôts des citoyens. Voila l’exemple parfait d’une approche « win – win » lean…
Un article très intéressant du Monde.fr présente certaines méthodes mises en place pour éviter des licenciements dans des entreprises comme Soitec, Rhodia et Renault. Ces méthodes consistent « prêter » à prêter ses salariés à d’autres entreprises (Soitec et Rhodia) ou à les transférer sur d’autres sites où il y a un besoin de main d’œuvre (cas de Renault). Je rappelle que ces méthodes sont largement utilisées par Toyota (en temps normal comme en temps de crise) entre ses usines et entre les différentes entités appartenant a son keiretsu. Cela permet également le transfert de savoir…
Ces solutions méritent d’être soulignées et encouragées (si possible par l’état). Tout le monde y est gagnant. Tout d’abord les salariés qui gardent leur emploi, puis l’entreprise qui garde ses salariés, dont certains ont des qualifications très pointues (l’entreprise a quelquefois dû investir dans leur formation), les actionnaires sont contents car les surcoûts sont évités. La communauté, enfin, est gagnante, car cela ralenti l’impact de la crise sur l’économie. C’est également des personnes en moins que l’état devrait soutenir avec les impôts des citoyens. Voila l’exemple parfait d’une approche « win – win » lean…
05 avril 2009
Qu’est-ce que le coup de pub de deux restaurants a à voir avec le lean ?
Il y a quelques mois, deux restaurants, l’un français et l’autre anglais, ont fait la une de l’actualité. Le restaurant français (situé à Saint-Malo) avait annoncé qu’il mettait en place une "formule crise": plat et dessert pour 3,90 euros. Le restaurant anglais (The Little Bay restaurant de Londres) quant à lui, avait demandé à ses clients de payer ce qui leur semblait être la valeur réelle du repas. Qu’est-ce que cela a à voir avec le lean ?
Revenons tout d’abord à un sujet récurant dans mes posts : le respect des employés. Si l’on demande aux managers s’ils respectent les employés, je suis certain que 99.99% répondront « oui » et ils vous montreront d’ailleurs des slogans affichés ici et là sur la question. Qu’en est-il de la pratique réelle ? Par exemple, l’un des points importants dans le respect des employés est le minimum de confiance qu’on leur accorde.
Est-ce le cas ? Je n’en suis pas sûr, surtout quand on précise le montant maximum de leur repas, du coût de leur chambre d’hôtel en déplacement, etc.? De même, prenons le nombre de jours d’absence permis en cas de déménagement, de décès d’un proche, d’un mariage, de maladie d’un enfant, etc.. Sur ce dernier point, je vous proposer de faire la vérification suivante: regarder le nombre moyen de jours pris par les salariés pour « enfant malade ». Je vous parie que ce nombre sera très proche de 3 jours autorisés par la loi. On fait le maximum pour « consommer » ses 3 jours. Je suis également certain que si vous modifiez la règle et positionnez ce nombre de jours autorisé à 4, la moyenne évoluera également d’une unité (alors que les enfants ne sont pas plus malades qu’avant). De même, faites des statistiques sur les repas en déplacements, vous constaterez un phénomène similaire. Les personnes qui ont étudié le sujet affirment qu’en général quand on supprime ces limites et que l’on fait confiance à l’employé, on constate une baisse. Qui peut atteindre les 50%. Vous faites confiance aux employés et ils vous le rendent. Certes, cela ne sera pas le cas de tout le monde. Comme partout, il y aura des brebis galeuses. Il s’agit de cas isolés à traiter de manière individuelle. Pourquoi, par exemple, ne pas demander à vos employés en déplacement de dépenser de manière raisonnable, « comme s’ils payaient de leur propre poche » ou de « prendre des jours quand ils en ont besoin », bien sûr après avoir discuté avec leur responsable ?
Revenons à l’histoire des deux restaurants du début. Les deux restaurants ont réussi à faire parler d’eux dans l’actualité. La finalité était-elle publicitaire ou la volonté d’aider des gens en temps de crise ? En réalité, je n’ai pas de certitude sur leur motivation. Le restaurant français a certainement perdu de l’argent par menu (même si en raison de la pub il s’en sort très bien). Par contre, un reportage sur CNN diffusé il y a quelque temps, estimait que le restaurant anglais avait augmenté ses marges. En effet, selon le reporter, les clients, voulant mériter la confiance du restaurateur, avaient tendance à payer plus que les prix qui figuraient sur le menu avant l’opération.
Si vous êtes chef d’entreprise ou manager en position d’action, essayez la chose suivante : faite confiance à vos employés (passez du slogan à la pratique) et supprimez les limites puis observez. Vous pourrez être surpris des résultats. Vous « risquez » de gagner davantage de confiance de la part de vos employés et en plus, au passage, … gagner un peu d’argent.
Revenons tout d’abord à un sujet récurant dans mes posts : le respect des employés. Si l’on demande aux managers s’ils respectent les employés, je suis certain que 99.99% répondront « oui » et ils vous montreront d’ailleurs des slogans affichés ici et là sur la question. Qu’en est-il de la pratique réelle ? Par exemple, l’un des points importants dans le respect des employés est le minimum de confiance qu’on leur accorde.
Est-ce le cas ? Je n’en suis pas sûr, surtout quand on précise le montant maximum de leur repas, du coût de leur chambre d’hôtel en déplacement, etc.? De même, prenons le nombre de jours d’absence permis en cas de déménagement, de décès d’un proche, d’un mariage, de maladie d’un enfant, etc.. Sur ce dernier point, je vous proposer de faire la vérification suivante: regarder le nombre moyen de jours pris par les salariés pour « enfant malade ». Je vous parie que ce nombre sera très proche de 3 jours autorisés par la loi. On fait le maximum pour « consommer » ses 3 jours. Je suis également certain que si vous modifiez la règle et positionnez ce nombre de jours autorisé à 4, la moyenne évoluera également d’une unité (alors que les enfants ne sont pas plus malades qu’avant). De même, faites des statistiques sur les repas en déplacements, vous constaterez un phénomène similaire. Les personnes qui ont étudié le sujet affirment qu’en général quand on supprime ces limites et que l’on fait confiance à l’employé, on constate une baisse. Qui peut atteindre les 50%. Vous faites confiance aux employés et ils vous le rendent. Certes, cela ne sera pas le cas de tout le monde. Comme partout, il y aura des brebis galeuses. Il s’agit de cas isolés à traiter de manière individuelle. Pourquoi, par exemple, ne pas demander à vos employés en déplacement de dépenser de manière raisonnable, « comme s’ils payaient de leur propre poche » ou de « prendre des jours quand ils en ont besoin », bien sûr après avoir discuté avec leur responsable ?
Revenons à l’histoire des deux restaurants du début. Les deux restaurants ont réussi à faire parler d’eux dans l’actualité. La finalité était-elle publicitaire ou la volonté d’aider des gens en temps de crise ? En réalité, je n’ai pas de certitude sur leur motivation. Le restaurant français a certainement perdu de l’argent par menu (même si en raison de la pub il s’en sort très bien). Par contre, un reportage sur CNN diffusé il y a quelque temps, estimait que le restaurant anglais avait augmenté ses marges. En effet, selon le reporter, les clients, voulant mériter la confiance du restaurateur, avaient tendance à payer plus que les prix qui figuraient sur le menu avant l’opération.
Si vous êtes chef d’entreprise ou manager en position d’action, essayez la chose suivante : faite confiance à vos employés (passez du slogan à la pratique) et supprimez les limites puis observez. Vous pourrez être surpris des résultats. Vous « risquez » de gagner davantage de confiance de la part de vos employés et en plus, au passage, … gagner un peu d’argent.
01 avril 2009
Grande première: un homme politique se présente aux élections sur le thème du «lean»
Le 3 mars dernier avait lieu l’élection du maire de Los Angeles. L’intérêt de cette élection qui a été remportée par le maire sortant Antonio R. Villaraigosa est que parmi les candidats qui se sont présentés se trouvait un certain David Saltsburg plus connu sous le pseudo médiatique de "ZUMA DOGG". Cette personne avait comme axe central de son programme le lean et plus précisément la mise en œuvre de principes du Docteur Deming. Comme vous pouvez le voir ci-dessous, David Saltsburg s’est classé 4eme avec 3,34% de voix ; bien loin du maire sortant. Certes, par le passé, des hommes politiques ont pu utiliser des concepts lean dans la gestion de leur campagne électorale. C’est le cas de Barack Obama qui a utilisé quelques concepts du lean dans sa campagne présidentielle victorieuse (peut-être inconsciemment d’ailleurs). On n’avait pas encore vu un homme politique aborder ce thème en campagne électorale. C’est bien la première fois, du moins à ma connaissance. A quand un candidat majeur (en position d’être élu) se présentant sur la plateforme du lean? Les paris sont ouverts. Le lean est à la mode, il n’y a pas de raison que la politique y échappe. De plus, il est possible que la crise actuelle accélère le processus.…
Si vous souhaitez en savoir plus sur ZUMA DOGG visitez ses sites suivants Zuma Times Blog et ZumaTUBE.
Si vous souhaitez en savoir plus sur ZUMA DOGG visitez ses sites suivants Zuma Times Blog et ZumaTUBE.
30 mars 2009
Rick Wagoner de GM et Christian Streiff de PSA remerciés
Le point commun entre ces deux hommes est leur approche très financière.
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous, son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?
Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous, son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?
Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…
26 mars 2009
La formation lean: la méthode à « 4 étapes »
La performance d’une entreprise dépend de ses hommes. Une composante importante de la qualité de ces hommes ainsi que du déploiement du lean est la formation.
Ces dernières années, je me suis un peu penché sur la formation « façon » lean. En clair, j’ai essayé de savoir comment Toyota faisait ses formations. Là encore, comme sur bien d’autres concepts, Toyota n’a rien inventé. La méthode qui y est utilisée a été inventée par Charles Allen avant la première guerre mondiale. Elle est présentée dans son livre « The Instructor The Man and The Job » publié en 1919. Il y a donc plus de 90 ans. Comme bien d’autres outils d’amélioration de performance cette méthode à été utilisée lors de la seconde guerre mondiale par les US pour augmenter la production des armes et des chars. Elle a ensuite été introduite au Japon en 1949 après la seconde guerre mondiale dans le cadre du plan de reconstruction de ce pays détruit par la guerre.
Comme l’indique son nom (4-step method) cette méthode se déploie en 4 étapes. Afin qu’une formation soit efficace elle doit être réalisée suivant les 4 étapes suivantes (cliquer ici pour télécharger un résumé):
1 Préparation
Etablir le lien entre ce que l’élève sait et le nouvel enseignement (savoir) afin qu’il soit le plus à l’aise possible
2 Présentation
Rajouter le nouvel enseignement au savoir déjà présent dans la tête de l’élève.
3 Application
Former l’élève à l’application concrète de ce qui a été présenté à l’étape précédente et vérifier jusqu’à quel point l’enseignement à été bien reçu (phase pratique).
4 Test ou évaluation
Contrôler le résultat de la formation en testant l’habilité de l’élève à pratiquer tout seul.
Cette méthode qui a fait ses preuves depuis presque cent ans est la même qu’a toujours utilisé Toyota jusqu'à ce jour. Ci-dessous les deux faces du document format « cartes de crédit » remis à tout instructeur habilité.
Ces dernières années, je me suis un peu penché sur la formation « façon » lean. En clair, j’ai essayé de savoir comment Toyota faisait ses formations. Là encore, comme sur bien d’autres concepts, Toyota n’a rien inventé. La méthode qui y est utilisée a été inventée par Charles Allen avant la première guerre mondiale. Elle est présentée dans son livre « The Instructor The Man and The Job » publié en 1919. Il y a donc plus de 90 ans. Comme bien d’autres outils d’amélioration de performance cette méthode à été utilisée lors de la seconde guerre mondiale par les US pour augmenter la production des armes et des chars. Elle a ensuite été introduite au Japon en 1949 après la seconde guerre mondiale dans le cadre du plan de reconstruction de ce pays détruit par la guerre.
Comme l’indique son nom (4-step method) cette méthode se déploie en 4 étapes. Afin qu’une formation soit efficace elle doit être réalisée suivant les 4 étapes suivantes (cliquer ici pour télécharger un résumé):
1 Préparation
Etablir le lien entre ce que l’élève sait et le nouvel enseignement (savoir) afin qu’il soit le plus à l’aise possible
2 Présentation
Rajouter le nouvel enseignement au savoir déjà présent dans la tête de l’élève.
3 Application
Former l’élève à l’application concrète de ce qui a été présenté à l’étape précédente et vérifier jusqu’à quel point l’enseignement à été bien reçu (phase pratique).
4 Test ou évaluation
Contrôler le résultat de la formation en testant l’habilité de l’élève à pratiquer tout seul.
Cette méthode qui a fait ses preuves depuis presque cent ans est la même qu’a toujours utilisé Toyota jusqu'à ce jour. Ci-dessous les deux faces du document format « cartes de crédit » remis à tout instructeur habilité.
25 mars 2009
Valeo et le déploiement du lean
Il y a quelques années, en tant qu’étudiant, j’avais eu la chance de faire un stage ingénieur chez Valeo à Amiens qui m’a été d’une très grande utilité. Ce stage, qui m’a permis d’apprendre, est un point important de mon expérience professionnelle. En effet, c’est chez Valeo que j’ai, pour la première fois, vu et mis en œuvre des outils du lean. Je dois souligner qu’avant le lean ne devienne à la mode en France, Valeo le pratiquait déjà. On n’utilisait pas le mot « lean » à cette époque mais tous les outils y étaient déjà : Hoshin, PDC, TPM….,
L’épisode récent du parachute doré (de 3,2 millions d’euros) de l’ancien PDG de Valeo est assez symptomatique des accidents de parcours du déploiement du lean dans cette entreprise. Il illustre assez bien mon précédent post. Valeo, qui est probablement l’une de toute première entreprise en France à initier le déploiement du lean, est restée pour la plupart du temps dans la phase outils & techniques. Du moins, c’est ce qui ressort de mes conversations avec des anciens salaries de Valeo qui connaissent bien le sujet (cela n’est bien évidemment pas un sondage scientifique). « Anciens salariés de Valeo », car je de salariés de Valeo, je n’en connais que d’anciens. Très souvent, ils n’en gardent pas toujours un bon souvenir. Pour être juste, ils sont en général satisfaits de l’apprentissage du lean qu’ils ont eu chez l’équipementier (preuve : beaucoup sont dans le business du consulting pour le lean). Toutefois ils gardent un mauvais souvenir de l’aspect management. Ils ont tous le même mot : la pression. C’est également l’impression que j’ai eue au cours de mon stage. Je ne connais pas les chiffres du turnover chez Valeo mais je pense qu’ils doivent être plutôt élevés. Dans un de ses récents livres (Talents), Jeff Liker donne comme élément d’évaluation de la santé d’une entreprise le taux de turnover. Malgré son fameux SPV (Système de Production Valeo), l’entreprise n’a pas su intégrer les concepts fondamentaux du lean liés au management afin de devenir le modèle français du déploiement du lean. C’est une occasion ratée et c’est dommage !
L’épisode récent du parachute doré (de 3,2 millions d’euros) de l’ancien PDG de Valeo est assez symptomatique des accidents de parcours du déploiement du lean dans cette entreprise. Il illustre assez bien mon précédent post. Valeo, qui est probablement l’une de toute première entreprise en France à initier le déploiement du lean, est restée pour la plupart du temps dans la phase outils & techniques. Du moins, c’est ce qui ressort de mes conversations avec des anciens salaries de Valeo qui connaissent bien le sujet (cela n’est bien évidemment pas un sondage scientifique). « Anciens salariés de Valeo », car je de salariés de Valeo, je n’en connais que d’anciens. Très souvent, ils n’en gardent pas toujours un bon souvenir. Pour être juste, ils sont en général satisfaits de l’apprentissage du lean qu’ils ont eu chez l’équipementier (preuve : beaucoup sont dans le business du consulting pour le lean). Toutefois ils gardent un mauvais souvenir de l’aspect management. Ils ont tous le même mot : la pression. C’est également l’impression que j’ai eue au cours de mon stage. Je ne connais pas les chiffres du turnover chez Valeo mais je pense qu’ils doivent être plutôt élevés. Dans un de ses récents livres (Talents), Jeff Liker donne comme élément d’évaluation de la santé d’une entreprise le taux de turnover. Malgré son fameux SPV (Système de Production Valeo), l’entreprise n’a pas su intégrer les concepts fondamentaux du lean liés au management afin de devenir le modèle français du déploiement du lean. C’est une occasion ratée et c’est dommage !
24 mars 2009
Le déploiement des concepts lean : Comment vous évaluer ?
Shigeo Shingo est présenté par certains comme le véritable créateur du TPS - c’était "l’homme de main" de Taïchi Ohno. Il était non seulement un ingénieur de terrain mais aussi un grand expert en management. Dans ses nombreux bouquins il a défini 3 niveaux de transformation lean : les outils & techniques, les systèmes et les principes. Ainsi l’introduction de tout concept lean devrait avoir ces 3 niveaux de déploiement. Ci-dessous, une explication sur chaque niveau illustrée par le concept du Kaizen.
Le niveau outils et techniques est caractérisé par le fait que des outils lean sont utilisés pour résoudre des problèmes bien précis sans articulation globale. Exemple : des événements (ou chantiers) Kaizen ponctuels organisés pour améliorer un poste de travail par ici et d’autres Kaizen effectués pour améliorer un bout de flux d’une ligne par là, sans qu’il y ait véritablement un lien stratégique entre les deux. De plus, ces événements sont sélectionnés et planifiés par le management.
Au niveau systèmes, les concepts sont structurés autour de systèmes. Il y a la recherche d’une synergie. Par exemple une approche systématique dans laquelle, en utilisant la VSM, on identifie toute sorte de Muda (gaspillage), de Mura (variation) et de Muri (surcharge). Tous ces événements sont ensuite articulés de manière à être cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Toutefois, le mangement reste encore le « donneur d’ordre ».
Au niveau principes, le concept lean s’utilise naturellement au quotidien sans que la mise en œuvre soit une activité spécifique. Une bonne image, empruntée du monde de la biologie, serait celle d’un « caractère » installé dans votre ADN. Exemple : le Kaizen est utilisé au quotidien. C’est devenu un reflexe. Toutes les formes de Kaizen se côtoient : projet, événement et just-do-it. Le Kaizen peut être initié et conduit par quiconque dans l’entreprise (management ou simple operateur).
Inutile de vous dire que la majorité des entreprises a tendance à en rester au premier niveau, quels que soient les concepts déployés. Dans ce lot se trouvent également un bon nombre d’entreprises qui prétendent avoir un système de production. Beaucoup d’entreprises déploient en parallèle un grand nombre de concept lean. Très peu d’entre elles portent le déploiement de ces concepts au niveau systémique (niveau des systèmes). Le niveau de principes est très maigre car cela nécessite le déploiement de pré-requis fondamentaux liés à la formation et au management qui n’ont pas été mis en place. En clair, l’entreprise n’est tout simplement pas « équipée » pour accéder à cet étage, quel que soit le concept.
Le niveau outils et techniques est caractérisé par le fait que des outils lean sont utilisés pour résoudre des problèmes bien précis sans articulation globale. Exemple : des événements (ou chantiers) Kaizen ponctuels organisés pour améliorer un poste de travail par ici et d’autres Kaizen effectués pour améliorer un bout de flux d’une ligne par là, sans qu’il y ait véritablement un lien stratégique entre les deux. De plus, ces événements sont sélectionnés et planifiés par le management.
Au niveau systèmes, les concepts sont structurés autour de systèmes. Il y a la recherche d’une synergie. Par exemple une approche systématique dans laquelle, en utilisant la VSM, on identifie toute sorte de Muda (gaspillage), de Mura (variation) et de Muri (surcharge). Tous ces événements sont ensuite articulés de manière à être cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Toutefois, le mangement reste encore le « donneur d’ordre ».
Au niveau principes, le concept lean s’utilise naturellement au quotidien sans que la mise en œuvre soit une activité spécifique. Une bonne image, empruntée du monde de la biologie, serait celle d’un « caractère » installé dans votre ADN. Exemple : le Kaizen est utilisé au quotidien. C’est devenu un reflexe. Toutes les formes de Kaizen se côtoient : projet, événement et just-do-it. Le Kaizen peut être initié et conduit par quiconque dans l’entreprise (management ou simple operateur).
Inutile de vous dire que la majorité des entreprises a tendance à en rester au premier niveau, quels que soient les concepts déployés. Dans ce lot se trouvent également un bon nombre d’entreprises qui prétendent avoir un système de production. Beaucoup d’entreprises déploient en parallèle un grand nombre de concept lean. Très peu d’entre elles portent le déploiement de ces concepts au niveau systémique (niveau des systèmes). Le niveau de principes est très maigre car cela nécessite le déploiement de pré-requis fondamentaux liés à la formation et au management qui n’ont pas été mis en place. En clair, l’entreprise n’est tout simplement pas « équipée » pour accéder à cet étage, quel que soit le concept.
22 mars 2009
Plus la boucle est grande plus les gains sont importants : où en est-on en France ?
Dans un précédent post (Plus la boucle est grande plus les gains sont importants), je suggérais que les parties prenantes dans le succès à long terme des entreprises étaient : les clients, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs et la communauté. Je rajoutais que cette « boucle de cinq » permettait également d’augmenter les gains pour le bien de toutes ces parties prenantes.
Où en est-on en France en ce qui concerne cette « boucle de cinq » ?
Les entreprises s’occupent tant bien que mal des clients. Elles n’y arrivent pas toujours mais il y une volonté de les intégrer dans la boucle et en bonne place.
S’agissant des actionnaires, je pense que les entreprises y accordent une grande importance, même quelquefois au delà de la mesure. Il me semble y a avoir un certain déséquilibre.
Coté salariés, depuis le début de la crise il y a des mutations observables ici et là. La dynamique est globalement positive même si le problème reste globalement mal posé.
S’agissant des fournisseurs, j’ai l’impression que malgré toute la rhétorique sur le partenariat avec les fournisseurs, les conseils (déjà bien vieux) de Deming, il n’y a pas eu beaucoup d’évolution. Les enchères inversées et autres méthodes d’attribution de contrats basées sur le prix ont toujours la côte. Je suis encore à l’affût d’histoires où une entreprise et son fournisseur partagent les gains réalisés sur un produit.
Qu’en est-il de la communauté ? Ce terme apparait rarement dans la communication des entreprises. Il y a certes une dimension environnementale que l’on voit émerger. Cela consiste surtout à mettre en avant les actions que l’on met en œuvre pour ne pas polluer. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui des constructeurs d’automobiles. Les démarches plus actives sont plutôt rares. J’entends par cela le fait d’engager des fonds pour financer des projets au bénéfice des jeunes, des handicapes et de tout autre groupes défavorisés ou nécessiteux. Une entreprise comme Total a vu son image très ternie par les histoires de pollutions / accidents au cours des dernières années. Cette entreprise gagnerait à se lancer dans ce genre de projet au profit de la communauté. Sur ce point, nos entreprises ont une marge de progrès.
Une fois de plus, des gens qui ont été formés dans les business schools où on a passé du temps à leur expliquer que le but de l’entreprise est d’apporter de la valeur aux actionnaires pourraient ne pas voir ce que la communauté, les fournisseurs et, dans une moindre mesure, les salariés ont à voir avec cet objectif. Ils ont certainement raison s’ils ne s’intéressent qu’au court terme. Et ce n’est pas mon propos ici. Je ne propose pas du sentimentalisme, du socialisme ou du business caritatif. Je suggère simplement une recette pour plus de succès (plus de gains) sur le long terme. Inutile de vous dire que c'est le modèle que suit Toyota.
Où en est-on en France en ce qui concerne cette « boucle de cinq » ?
Les entreprises s’occupent tant bien que mal des clients. Elles n’y arrivent pas toujours mais il y une volonté de les intégrer dans la boucle et en bonne place.
S’agissant des actionnaires, je pense que les entreprises y accordent une grande importance, même quelquefois au delà de la mesure. Il me semble y a avoir un certain déséquilibre.
Coté salariés, depuis le début de la crise il y a des mutations observables ici et là. La dynamique est globalement positive même si le problème reste globalement mal posé.
S’agissant des fournisseurs, j’ai l’impression que malgré toute la rhétorique sur le partenariat avec les fournisseurs, les conseils (déjà bien vieux) de Deming, il n’y a pas eu beaucoup d’évolution. Les enchères inversées et autres méthodes d’attribution de contrats basées sur le prix ont toujours la côte. Je suis encore à l’affût d’histoires où une entreprise et son fournisseur partagent les gains réalisés sur un produit.
Qu’en est-il de la communauté ? Ce terme apparait rarement dans la communication des entreprises. Il y a certes une dimension environnementale que l’on voit émerger. Cela consiste surtout à mettre en avant les actions que l’on met en œuvre pour ne pas polluer. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui des constructeurs d’automobiles. Les démarches plus actives sont plutôt rares. J’entends par cela le fait d’engager des fonds pour financer des projets au bénéfice des jeunes, des handicapes et de tout autre groupes défavorisés ou nécessiteux. Une entreprise comme Total a vu son image très ternie par les histoires de pollutions / accidents au cours des dernières années. Cette entreprise gagnerait à se lancer dans ce genre de projet au profit de la communauté. Sur ce point, nos entreprises ont une marge de progrès.
Une fois de plus, des gens qui ont été formés dans les business schools où on a passé du temps à leur expliquer que le but de l’entreprise est d’apporter de la valeur aux actionnaires pourraient ne pas voir ce que la communauté, les fournisseurs et, dans une moindre mesure, les salariés ont à voir avec cet objectif. Ils ont certainement raison s’ils ne s’intéressent qu’au court terme. Et ce n’est pas mon propos ici. Je ne propose pas du sentimentalisme, du socialisme ou du business caritatif. Je suggère simplement une recette pour plus de succès (plus de gains) sur le long terme. Inutile de vous dire que c'est le modèle que suit Toyota.
21 mars 2009
Un peu de “positif” dans un monde en crise
Par ces temps de crise économique et autres contestations, je voudrais vous soumettre un document que j’ai retrouvé dans ma bibliothèque électronique : The Positive Business Manifesto par Par Jon Gordon. Le document a certes une dimension publicitaire mais cela reste marginal par rapport à la puissance du message.
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.
“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3
L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.
“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7
L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10
L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.
“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.”
“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”
P 11
L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12
Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.
“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13
L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »
“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”
“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”
P14
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.
“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3
L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.
“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7
L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10
L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.
“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.”
“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”
P 11
L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12
Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.
“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13
L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »
“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”
“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”
P14
17 mars 2009
Plus la boucle est grande plus les gains sont importants
Dans ses 14 principes de management, E W. Deming prône le travail en équipe (voir ci-dessous : point 9). Il s’agit d’un point très important dans le business. Quel que soit le niveau où l’on se trouve.
Selon les experts du management qui ont bien étudié la question, plus la taille de « l’équipe » est grande plus les gains sont importants. Toyota adhère à cela. C’est pour cette raison que l’appréciation se fait toujours au niveau de l’équipe. Dans leurs usines, il y a deux parts variables dans le salaire d’un operateur. La première part (environ 12%) dépend des résultats (sécurité, productivité et qualité) de l’usine dans laquelle il travaille (première boucle). La deuxième part (environ 5%) dépend des résultats du groupe tout entier (deuxième boucle). Et quand on y réfléchi bien, dans un système lean, payer un operateur à sa seule performance individuelle n’a pas de sens. En effet ,à quoi sert un operateur qui explose ses scores si à la sortie de l’usine l’impact est nul?
Le paiement à la pièce est le système adapté à la production de masse. Cela n’est pas vrai qu’au niveau des operateurs. On peut le voir à tous les niveaux de l’organigramme. Vous avez certainement été témoin ou acteur du refus d’un service (un département, une direction, une division ou quelque entité quelconque) de s’engager / supporter un projet parce que cela avait un impact négatif sur ses objectifs (augmentation des coûts du service, augmentation des ressources, …). Cela alors même que le projet était rentable au niveau de l’usine ou de l’entreprise. Loin de ma pensée la volonté de blâmer qui que ce soit. Nul n’est obligé de se tirer une balle dans le pied. « C’est le système qui est en cause et non les hommes », comme dirait Deming.
Le principe « plus la boucle est grande plus les gains sont importants » vaut également au niveau de l’entreprise. L’idée ici est que plus on intègre d’acteurs plus les gains seront importants (sur le long terme). Ces « stakeholders » sont au nombre de 5 : Les salariés, les actionnaires, les clients, la communauté et les fournisseurs. Vous pouvez toujours obtenir des gains très importants et rapides en lésant l’un de ces 5 acteurs mais sur le long terme vous serez perdant. Des gains sur le long terme nécessitent de toujours rechercher un arbitrage de type « win –win » avec ces 5 acteurs. On aurait peut être évité cette crise si les financiers et autres avait prêté attention à ce « vieux » principe.
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Deming's 14 points
Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. The points were first presented in his book Out of the Crisis (p. 23-24).
1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8 of "Out of the Crisis"). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (See Ch. 3 of "Out of the Crisis")
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. a./ Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
b./ Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute workmanship.
12. a./ Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
b./ Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. 3 of "Out of the Crisis").
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everyone in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everyone's work. "Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process."
Selon les experts du management qui ont bien étudié la question, plus la taille de « l’équipe » est grande plus les gains sont importants. Toyota adhère à cela. C’est pour cette raison que l’appréciation se fait toujours au niveau de l’équipe. Dans leurs usines, il y a deux parts variables dans le salaire d’un operateur. La première part (environ 12%) dépend des résultats (sécurité, productivité et qualité) de l’usine dans laquelle il travaille (première boucle). La deuxième part (environ 5%) dépend des résultats du groupe tout entier (deuxième boucle). Et quand on y réfléchi bien, dans un système lean, payer un operateur à sa seule performance individuelle n’a pas de sens. En effet ,à quoi sert un operateur qui explose ses scores si à la sortie de l’usine l’impact est nul?
Le paiement à la pièce est le système adapté à la production de masse. Cela n’est pas vrai qu’au niveau des operateurs. On peut le voir à tous les niveaux de l’organigramme. Vous avez certainement été témoin ou acteur du refus d’un service (un département, une direction, une division ou quelque entité quelconque) de s’engager / supporter un projet parce que cela avait un impact négatif sur ses objectifs (augmentation des coûts du service, augmentation des ressources, …). Cela alors même que le projet était rentable au niveau de l’usine ou de l’entreprise. Loin de ma pensée la volonté de blâmer qui que ce soit. Nul n’est obligé de se tirer une balle dans le pied. « C’est le système qui est en cause et non les hommes », comme dirait Deming.
Le principe « plus la boucle est grande plus les gains sont importants » vaut également au niveau de l’entreprise. L’idée ici est que plus on intègre d’acteurs plus les gains seront importants (sur le long terme). Ces « stakeholders » sont au nombre de 5 : Les salariés, les actionnaires, les clients, la communauté et les fournisseurs. Vous pouvez toujours obtenir des gains très importants et rapides en lésant l’un de ces 5 acteurs mais sur le long terme vous serez perdant. Des gains sur le long terme nécessitent de toujours rechercher un arbitrage de type « win –win » avec ces 5 acteurs. On aurait peut être évité cette crise si les financiers et autres avait prêté attention à ce « vieux » principe.
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Deming's 14 points
Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. The points were first presented in his book Out of the Crisis (p. 23-24).
1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8 of "Out of the Crisis"). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (See Ch. 3 of "Out of the Crisis")
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. a./ Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
b./ Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute workmanship.
12. a./ Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
b./ Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. 3 of "Out of the Crisis").
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everyone in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everyone's work. "Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process."
14 mars 2009
Selon le FT, le futur du capitalisme se fera sans le lean
Le Financial Time vient de publier une liste de 50 personnes qui influenceront le capitalisme de demain : Future of Capitalism: 50 people who will frame the debate. On y trouve bien sur des chefs d’états (Obama, Merkel, Brown, Sarkozy, ...) mais également une palette d’autres personnalités très différentes telles que : le dernier prix Nobel d’économie (Paul Krugman), des stars des medias américains (la liberale Arianna Huffington et le conservateur Rush Limbaugh), des directeurs d’institutions financières (Trichet, Strauss-Kahn, Bernanke, …). Olivier Besancenot fait également partie de la liste des 50. Coté chefs d’entreprises : les stars habituelles. On peut y remarquer la présence de Carlos Ghosn (l’un des PDG préférés media américains). 
Comme d’habitude, même pas une seule trace du PDG de Toyota ou d’un leader influent du monde du lean. Dans le monde industriel, s’il y a une entreprise qui a quelque chose à dire, c’est bien Toyota. Cette entreprise l’a prouvé tout au long de ses 71 ans d’histoire. Une fois de plus, le lean n’est pas un « soigne-tout ». Simplement, je pense qu’il jouera un rôle hyper important dans l’avenir de l’industrie (matérielle et immatérielle) et, par conséquent, dans celui de la finance. De plus, le capitalisme gagnerait à s’inspirer un peu des concepts lean, notamment dans le domaine du management des hommes, la connaissance et la maitrise du process et des systèmes. Quand on fait une analyse des causes de cette crise cela confirme cette conviction.
Comme d’habitude, même pas une seule trace du PDG de Toyota ou d’un leader influent du monde du lean. Dans le monde industriel, s’il y a une entreprise qui a quelque chose à dire, c’est bien Toyota. Cette entreprise l’a prouvé tout au long de ses 71 ans d’histoire. Une fois de plus, le lean n’est pas un « soigne-tout ». Simplement, je pense qu’il jouera un rôle hyper important dans l’avenir de l’industrie (matérielle et immatérielle) et, par conséquent, dans celui de la finance. De plus, le capitalisme gagnerait à s’inspirer un peu des concepts lean, notamment dans le domaine du management des hommes, la connaissance et la maitrise du process et des systèmes. Quand on fait une analyse des causes de cette crise cela confirme cette conviction.
12 mars 2009
Continental annonce la fermeture d’usines et Toyota réduit de 10% la rémunération et la production dans ses usines britanniques
Le fabricant de pneus Continental a annoncé hier la fermeture de deux de ses usines : celle d’Hanovre en Allemagne et celle de Clairoix en France. La fermeture de l’usine de Clairvoix en France est un exemple typique du non respect des salariés que je signalais dans un précédent post ( Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ). Certes nous sommes en situation de crise économique sans précédent. Simplement, dans le cas de Clairvoix, de nombreux sacrifices avaient été demandés aux salaries. On se souvient, entre autres, du passage en 4 équipes et le retour aux 40 heures. Cela avait fait la une de l’actualité. En contrepartie, la direction avait promis aux salariés de garantir leur emplois au moins jusqu’en 2012. La direction n’a pas tenu sa parole car elle annonce la fermeture de l’usine pour 2010. Certes, elle explique ce changement par la crise actuelle. Le problème dans tout cela est que la parole donnée est le pilier du respect des salariés. Si on revient sa parole on crée d’énormes dommages à l’entreprise sur le long terme. La situation est certes très difficile et personne ne le nie. Toyota dans une situation « similaire » réagit différemment au Royaume Uni. Le constructeur japonais a décidé de réduire la production et le salaire de 10% dans ses deux usines de Burnaston et Deeside tout en préservant la totalité des emplois. Le télescopage de ces deux informations dans l’actualité illustre clairement la différence entre les deux types de management de ces entreprises.
11 mars 2009
Back to basics… Calcul du Takt Time, capacité et nombre d’operateurs dans le cas de machines parallèles
Dans ce post, je vous propose sur un exemple concret des méthodes de calcul s’appliquant dans le cas de machines parallèles. Il s’agit du calcul du Takt time, de la capacité machine et du nombre d’operateurs nécessaires. Tout cela se trouve dans 2 fichiers. Un fichier explicatif pdf et un fichier Excel pour les formules utilisées. J’espère que cela aidera un certains nombre de personnes qui m’ont posé des questions similaires. Les explications sont un peu rapides et supposent que vous avez une certaine familiarisation avec ce type de calculs.
Bonne lecture.
Bonne lecture.
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