Pourquoi n’arrivons nous pas à copier Toyota ?....La suite

Une des raisons souvent pointées du doigt par les experts est le leadership.
Voici mes citations préférées sur le leadership. Certaines d’entre elles sont tirées d’un livre que je vous conseille : « The 101 greatest business principles of all time ». Ce livre, qui n’a a priori rien à voir avec le TPS, traduit très bien le comportement du lean leadership … Je vous donne les citations en VO, c'est-à-dire en anglais.

« The greatest leaders of the 20th century were Hitler, Stalin and Mao: if that is “leadership”, I want nothing to do with it » --Peter Drucker

« Lead the organization as if you have no power » --Kan Higashi, ex-Senior Manager Toyota

« No man will make a great leader who wants to do it all himself, or to get all the credit for doing it » --Andrew Carnegie

« The difference between a boss and a leader: A boss says, “Go!”
A leader says “Let’s go!” » --E. M. Kelly

« You don’t lead by hitting people over the head…that’s assault, not leadership» --Dwight D. Eisenhower

« No person can be a great leader unless he takes genuine joy in the successes of those under him » --Anonyme

« I praise loudly and I blame softly » --Catherine the Great

« As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others » --Bill Gates

« Outstanding leaders go out of their way to boost the self-esteem of their personnel. If people believe in themselves, it’s amazing what they can accomplish » --Sam Walton

« Failing organizations are usually overmanaged and underuled » --Warren G. Bennis

« If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught » --Cette citation issue du TWI (training within industry) a été reprise par Toyota dans les années 60. Toyota considère que la mission première d’un leader est celle de développer ses collaborateurs. Pour ce faire, il doit avoir des qualités d’enseignant. Et le seul et unique critère de son efficacité est le résultat obtenu auprès de ses « étudiants ».

« No problem is problem » --Toyota. Chez Toyota on pense que rien ne se passe jamais comme prévu. Il y aura toujours des problèmes. Un bon leader est celui qui forme ses collaborateurs à la détection rapide & résolution des problèmes. Un manager qui ne remonte jamais de problème ne sait pas les voir et cela, c’est un problème!

“Go see: Sr management must spend time on the plant floor.
Ask why: Use the “Why” technique daily.
Show respect: Respect your people.” –Les 3 clés du leadership selon le PDG de Toyota Fujio Cho.

Pourquoi n’arrivons nous pas à copier Toyota ?

Juste à temps, Kanban, Cercles qualité, Kaizen, Hoshin, Cartographie (ou Value Stream Mapping), SMED, TPM sont des outils du Toyota Production System (ou du lean) très courants dans l’industrie. Le TPS existe depuis plus de 50 ans et malgré cette apparente large diffusion des outils du Lean que constate-t-on? Eh bien, l’on constate qu’aucune entreprise n’a été capable de copier le TPS et obtenir les mêmes résultats que Toyota à ce jour. Pourquoi cela ? Cette interrogation est d‘autant plus d’actualité qu’il est désormais quasiment certain que Toyota passera devant GM en 2007 pour devenir le premier constructeur mondial. La situation n’est pas simple pour les autres constructeurs qui ont l’impression que rien n’arrêtera Toyota.
Pourquoi n’arrivons nous pas à copier Toyota ? Dans ce post, je vais en énumérer quelques raisons. J’y reviendrai, si nécessaire, dans les posts suivants.

Fascination pour les outils techniques et absence du management

La copie du TPS dans plusieurs entreprises se réduit très souvent à l’implémentation de certains des outils énumérés en début de ce post. Les résultats obtenus sont, en général, plutôt satisfaisants et rapides. Ceci convient très bien aux managers qui sont friands à la fois de la « technique » et de l’obtention des résultats à court terme. Des résultats à court terme permettent, entre autres, de booster leur carrière. Chez Toyota, il n’y a pas que les outils techniques. Il y a aussi des outils de management et certains d’entre eux sont très visibles. Alors, pourquoi les managers des entreprises qui voudraient copier Toyota ne les reprennent-ils pas ? Est-ce parce qu’ils n’en comprennent pas l’importance ou par simple conservatisme ?

Deux exemples concernant le management

Je vais citer deux exemples bien précis concernant le management.

• L’open space pour les employés : cela consiste à placer tous les employés dans un seul espace de travail ouvert et sans cloison. Quand on visite les usines de Toyota et que l’on va dans les bureaux on constate que les principes du lean y sont également appliqués. Les employés sont organisés suivant le flux du « process » dans un espace compact de manière à faciliter les échanges et accélérer le traitement et la résolution des problèmes. Dans une organisation comme celle-là, tout le monde est accessible en temps réel sans aucune barrière réelle ou virtuelle que pourraient constituer les bureaux (même vitrés) et les secrétaires des « chefs». En effet, il s’agit d’un « open space » complet pour tout le monde sans exception : du « petit technicien » au grand directeur. Vous me diriez qu’il existe également des open spaces dans les entreprises occidentales. C’est vrai et c’est d’ailleurs un « outil » très apprécié ! Simplement, le principal avantage qui est mis en avant est le gain de surface. Dans la plupart de ces entreprises, on continue à organiser le travail par département, par spécialité et les managers continuent à « s’enfermer » dans leurs bocaux (d’ailleurs, cela semble être le principal indicateur d’importance : plus on est important plus on a un grand bureau…
• Autre constatation quand on visite Toyota, aucune distinction visibles entre les managers et les autres (y compris les ouvriers). La tenue extérieure : dans une usine le vêtement de travail (le « bleu » de travail) est porté par tous. Les espaces café, les lieux de restauration sont les mêmes pour tous. Les parkings sont les mêmes pour tous. Pas de place de parking réservé ! Dans les entreprises occidentales il est très facile de reconnaitre le « chef » partout où il se trouve. Son importance est toujours signalée par un signe extérieur facilement visible et détectable (parking réservé, taille et emplacement du bureau, tenue vestimentaire, rapport directif en vers ses collaborateurs, …). Le chef, cela se reconnaît de loin… Ce qui m’a toujours frappé lors de visites des usines Toyota c’est la difficulté d’identifier les chefs. Des personnes habillées de manière identique (en bleu de travail et pas de cravate) formant un cercle autour d’une table ronde, un café dans une main discutant les uns avec les autres. Et parmi ces gens, le directeur de l’usine et des ouvriers!

A quand l’open space pour tous et la fin des places de parking réservés dans votre entreprise ?

Il ne s’agit pas là de petits détails que certains pourraient considérer comme dérisoires mais de signes visibles symptomatiques de l’écart entre le management de Toyota et celui des entreprises occidentales. Cela montre un management de proximité, supportif, prêt du terrain qui est la base nécessaire à succès à long terme du lean. Dans son bestseller « Leading change », le grand guru des sciences de management, John Kotter, explique très bien l’importance de ces « détails » dans le succès de la transformation d’une entreprise.
Alors à quand l’open space pour tous (y compris pour les chefs) et la fin des places de parking réservés dans votre entreprise ?

Votre entreprise est-elle vraiment lean ?

Dans ce post, je voudrais partager avec vous un ensemble de 10 critères permettant de savoir si votre entreprise est vraiment lean (traduction légèrement adaptée d’un document d’A. Smalley). Je serais intéressé de savoir la note obtenue par les entreprises engagées dans les démarches lean en France. Combien d'entre elles peuvent se targuer de pouvoir obtenir une note supérieure à 5/10 ? De mon expérience, les critères les moins appliqués sont les suivants : 10, 1, 6, 5, 7 et 3. Par conséquent, si votre entreprise n’obtient qu’une note de 4/10, il n’ya pas de quoi rougir même si cela signifie qu'il reste un long chemin à parcourir à votre entreprise avant d’être lean...


Production de masse ou Lean Production
---------------------------------------------------

Critère 1
- Economie d’échelle*
- L’économie par la mutualisation, et la vitesse, (Economies of scope, Economies of speed)**

Critère 2
- Machines dédiées
- Machines flexibles

Critère 3
- Travailleurs spécialisés dédiés à une seule fonction
- Travailleurs polyvalents formés pour être multifonction et multitâche

Critère 4
- Peu de changements de tournées (convois, outils) /utilisation de lots de grande taille
- Changements fréquents de tournées (convois, outils) / utilisation de lots de petite taille

Critère 5
- Amélioration par l’introduction de nouvelles technologies / techniques (innovation)
- Amélioration de la méthode d’abord et ensuite, si nécessaire, introduction l’innovation après

Critère 6
- Améliorations réalisées par les ingénieurs et la hiérarchie (les chefs)
- Améliorations réalisées par les opérateurs, chefs d’équipe, ingénieurs et hiérarchie

Critère 7
- Qualité par le contrôle (on produit et on contrôle la qualité ensuite)
- Qualité dans le process (un produit réalisé est un produit de bonne qualité)

Critère 8
- Produire chaque fois que cela est possible (tout ce qui est produit ne sera plus à produire)
- Produire uniquement à la demande (arrêter la ligne s’il n’y a pas de demande)

Critère 9
- Enormes stocks
- Faibles stocks

Critère 10
- L’efficacité apparente est reine
- L’efficacité réelle est la clé

* Fabriquer plus de quantité d’un même produit sur une même machine permet de réduire son coût unitaire

**J’ai respectivement traduit « Economie par la mutualisation » et « Economie par la vitesse » des termes anglais Economies of Scope et Economies of Speed. Economie par la mutualisation = utiliser un même moyen pour fabriquer des produits différents permet de réduire le coût à l’unité. Economie par la vitesse = utiliser un moyen pour produire plus vite et réduire le temps de livraison. Pour plus de détails sur ces définitions ainsi que la notion d’Economies of Span voir Ross Mayfield's Weblog

Le Juste Besoin du Client et la « customisation de masse »

Le 9 février 2006, neuf mois seulement après son arrivée à la tête de Renault, Carlos Ghosn présentait le plan de croissance de la marque au losange au cours des prochaines années : le « Contrat Renault 2009 ». Les principaux objectifs de ce plan étaient :
- un accroissement de la marge opérationnelle du groupe de l'ordre de 6% en 2009.
- la sortie d’ici 2010 de 26 nouveaux véhicules à travers le monde.
- Une croissance des ventes de 800 000 véhicules entre 2005 et 2009.

Dans le passé, plusieurs constructeurs ont décliné des plans de ce type de plan sans finalement atteindre leurs objectifs. L’une des raisons de ces échecs vient de la confusion entre le besoin véritable du marché et la tendance facile à céder à la « customisation de masse » qui pourrait se traduire dans cette annonce par la volonté de sortir 26 nouveaux véhicules.

Dans un schéma similaire à la production de masse (perception quantitative), la customisation de masse (perception qualitative) caractérise la propension qu’ont certains producteurs de biens de consommation et des fournisseurs de services à mettre à disposition du marché une multitude d’offres. Ils pensent ainsi multiplier leurs chances de satisfaire au besoin du client. En réalité, de même que l’on ne vend pas forcément plus parce que l’on met plus de produits (en quantité = production de masse) sur le marché, on ne vend pas davantage parce que l’on offre plus de choix au client. L’objectif est d’être capable de coller de la manière la plus juste au juste besoin du client (JBC). Car dans certains cas, trop de choix tue l’offre, comme l’explique Barry Schwartz, dans « The paradox of choice : Why More Is Less ».

Le véritable secret du succès n’est, manifestement pas l’innovation ou la multiplication des nouveaux modèles. Il semble bien plus simple de bien « écouter » le client et lui fournir ce qu’il veut que de créer des produits, que l’on estime être les « meilleurs » ou les plus innovants et ensuite essayer de convaincre le client que c’est ce dont il a besoin. A ce propos, Voici ce que Jim Womack et son équipe de l’IMVP disaient déjà dans les années 90 au sujet de Toyota.

It’s not brilliant product innovations or culture or a weak currency or strong government support that makes this company stands out in global competition. It’s the brilliant focus on core processes

Autrement dit, la véritable clé du succès de Toyota ne se trouve ni dans l’innovation ni dans la faiblesse du Yen, ni dans le soutien du gouvernement japonais (comme le suggérait Bill Ford il y a quelque mois), ni dans la culture japonaise mais dans leur maitrise totale du process. Ce discours qui date d'une vintaine d'années est toujours d’actualité.

L’Airbus A380 : Est-ce un pari sur le transport de masse ?

L’Airbus A380 a été au centre de l’actualité ces dernières semaines. Il a surtout été question du retard de livraison de ce super-jumbo d’une capacité maximale de 800 personnes.
Quel est le lien entre l’Airbus A 380 et le Lean ?

Retard de livraison
Le premier lien vient de l’implantation des usines d’Airbus. Les usines sont éparpillées dans le monde (certes, majoritairement concentrées en Europe). Chaque usine fabrique une partie de l’avion et tous ces morceaux d’avion sont transférés à Toulouse où le produit final est assemblé. C’est l’exemple parfait d’une organisation destinée à la production de masse. Comme toutes les organisations destinées à la production de masse, la philosophie de base est « l’économie d’échelle » qui pousse les industriels à se focaliser sur le taux d’utilisation des ressources (moyens de production, expertise, …) plutôt que sur le process ou le flux d’assemblage. Cela se traduit concrètement par l’organisation des moyens de production et des ressources par spécialité ; ce qui conduit à la création des usines spécialisées. Le talon d’Achille ici est la supply chain (la chaine logistique). Comment faire pour assurer la livraison en JIT (JIT = juste à temps) de plusieurs constituants qui viennent de partout, à travers le monde ?
Comme vous le devinez, la meilleure organisation devrait être orientée process. Si l’on fait rapidement un Value Stream Mapping (il s’agit de suivre les flux de matière et d’information de toutes les étapes de l’assemblage du produit), on se rend compte qu’il vaudrait mieux organiser les usines par produit (et non par constituant). L’idéal étant de concentrer tout l’outil de production au même endroit. La production d’un super-jumbo de 800 places est un énorme défit, sans précédent. Son maillon faible qui est la supply chain est plus que jamais sollicité vu l’ampleur du challenge. Est-ce ce maillon tiendra ?

Que demande le client ?
Un autre lien entre l’A380 et le lean se retrouve dans le dernier livre des compères Jim Womack et Dan Jones : Lean Solutions. Ce livre décrit très bien le sentiment que j’ai eu à l’annonce du projet de l’Airbus A 380. Cet avion de 800 places est surtout destiné au transport de hub à hub, entre grandes villes.
Pour illustrer les choses, supposons que vous habitez Lyon et que vous souhaitez rendre visite à un de vos amis à Washington. Vu les tailles des villes de départ et d’arrivée, il semble difficile de penser qu’il puisse être possible de trouver 800 personnes à Lyon qui vont à Washington chaque jour. Je n’ai pas fait d’étude sur le marché Lyonnais de voyage vers Washington, mais il semble qu’il faudrait tabler plutôt sur des fréquences de quelques semaines voire quelques mois. En d’autres termes, si les clients sont prêts à attendre un certains temps, (un, deux, trois mois), l’affréteur du A380 pourra trouver 800 personnes et rentabiliser son affaire. Les clients n’attendront aussi longtemps que s’ils ont une contrepartie. Par exemple, si les tarifs (bas) le justifient. Ce type de voyages porte un nom : cela s’appelle des charters. Il ne me semble pas que Airbus ait décidé de lancer un avion aussi couteux (il faudrait en vendre au moins 300 pour que cela soit rentable) pour cibler les compagnies de charters… En conclusion, l’Airbus A380 n’est pas le bon avion pour un Lyon – Washington en vol régulier. En réalité, les seuls axes pouvant êtres desservies sont ceux qui relient de très grandes villes. Reprenons donc notre exemple initial où en étant à Lyon vous voulez rendre visite à votre ami à Washington. Pour vous y rendre en A380 il faudrait prendre un avion de taille moins importante (ou un TGV) jusqu’à Paris. Arrivé à Paris, vous pourrez alors voler en A380 de Paris à New York. A votre arrivée à New York, vous devriez probablement prendre un troisième avion pour Washington (ou un train Amtrak qui parcours New York – Washington, DC en 4 heures, je l’ai testé). Toutes ces escales vont augmenter considérablement votre temps de voyage de plusieurs heures par rapport à un vol direct Lyon – Washington. Est-ce cela que recherche le client ? J’en doute…

Exactement ce que je veux, quand je veux et où je veux
Revenons au livre de livre de Womack et Jones. Les auteurs partent d’un constat : aujourd’hui de plus en plus d’entreprises adoptent le lean manufacturing et la plupart ont fait de réels progrès en réduisant substantiellement les gaspillages dans leur flux de production. En revanche, on constate qu’il y a beaucoup gaspillages dans la phase consommation comme le montre notre exemple sur du trajet Lyon – Washington. Les auteurs pensent que le consommateur et le fournisseur gagneraient, tous les deux, à appliquer les principes du lean à la consommation de manière à supprimer ces gaspillages. Comme point de départ, Lean Solutions définit les attentes du consommateur en 6 points.

En tant que consommateur qu’est-ce que j’attends du fournisseur du service ou du produit?
Je veux :
- que mon problème soit résolu complètement

- qu’il ne me perde pas mon temps

- qu’il me donne exactement ce que je veux, quand je veux et où je veux (cette phrase comporte 3 points)

- qu’il me simplifie ma décision d’achat

C’est dans cette matrice à six points que fournisseur doit construire son offre.

A380 : fleuron ou boulet ?
En réalité, le problème avec l’A380 c’est qu’il correspond à un transport de masse qui à l’instar de la production de masse génère des stocks (attentes des clients aux différents points d’enregistrement et d’escale). Cette solution ne respecte manifestement pas le 2ème principe, défini ci-dessus (comme nous l’avons vu précédemment, le client perd beaucoup de temps). Le 4ème principe n’est pas respecté non plus. En effet, le «quand je veux » implique des vols fréquents ; or un avion de 800 personnes ne peut pas être aussi fréquent qu’un avion classique de 100 à 200 places. Le 5ème principe n’est pas satisfait non plus. De fait, je ne peux pas prendre l’A380 de Lyon à Washington. Bref, l’Airbus n’est clairement pas le meilleur moyen de fournir un service de transport lean. Il s’agit d’un moyen de transport de masse dont la philosophie de base, comme dans le cas de la production de masse, est l’économie d’échelle. Paradoxalement, la réalité est toute autre car très souvent les attentes de l’avion au sol finissent par augmenter fortement le coût d’exploitation par place.

L’Airbus A380 est manifestement un avion qui va à contre-courant de la tendance actuelle dans l’industrie. C'est-à-dire la recherche des solutions lean pour le bien des clients et des fournisseurs de services ou de produits. Sera-t-il le fleuron d’airbus tel que l’on nous l’a promis ou le boulet qui lestera cette belle aventure européen qu’est EADS ? L’avenir nous le dira.