Le Juste Besoin du Client et la « customisation de masse »

Le 9 février 2006, neuf mois seulement après son arrivée à la tête de Renault, Carlos Ghosn présentait le plan de croissance de la marque au losange au cours des prochaines années : le « Contrat Renault 2009 ». Les principaux objectifs de ce plan étaient :
- un accroissement de la marge opérationnelle du groupe de l'ordre de 6% en 2009.
- la sortie d’ici 2010 de 26 nouveaux véhicules à travers le monde.
- Une croissance des ventes de 800 000 véhicules entre 2005 et 2009.

Dans le passé, plusieurs constructeurs ont décliné des plans de ce type de plan sans finalement atteindre leurs objectifs. L’une des raisons de ces échecs vient de la confusion entre le besoin véritable du marché et la tendance facile à céder à la « customisation de masse » qui pourrait se traduire dans cette annonce par la volonté de sortir 26 nouveaux véhicules.

Dans un schéma similaire à la production de masse (perception quantitative), la customisation de masse (perception qualitative) caractérise la propension qu’ont certains producteurs de biens de consommation et des fournisseurs de services à mettre à disposition du marché une multitude d’offres. Ils pensent ainsi multiplier leurs chances de satisfaire au besoin du client. En réalité, de même que l’on ne vend pas forcément plus parce que l’on met plus de produits (en quantité = production de masse) sur le marché, on ne vend pas davantage parce que l’on offre plus de choix au client. L’objectif est d’être capable de coller de la manière la plus juste au juste besoin du client (JBC). Car dans certains cas, trop de choix tue l’offre, comme l’explique Barry Schwartz, dans « The paradox of choice : Why More Is Less ».

Le véritable secret du succès n’est, manifestement pas l’innovation ou la multiplication des nouveaux modèles. Il semble bien plus simple de bien « écouter » le client et lui fournir ce qu’il veut que de créer des produits, que l’on estime être les « meilleurs » ou les plus innovants et ensuite essayer de convaincre le client que c’est ce dont il a besoin. A ce propos, Voici ce que Jim Womack et son équipe de l’IMVP disaient déjà dans les années 90 au sujet de Toyota.

It’s not brilliant product innovations or culture or a weak currency or strong government support that makes this company stands out in global competition. It’s the brilliant focus on core processes

Autrement dit, la véritable clé du succès de Toyota ne se trouve ni dans l’innovation ni dans la faiblesse du Yen, ni dans le soutien du gouvernement japonais (comme le suggérait Bill Ford il y a quelque mois), ni dans la culture japonaise mais dans leur maitrise totale du process. Ce discours qui date d'une vintaine d'années est toujours d’actualité.