L’une des activités les plus prisées des entreprises qui essaient de déployer les concepts du lean dans leurs usines est la visite d’usines de Toyota ou d’autres entreprises ayant déjà fait un bon bout de chemin vers le lean. Les dirigeants des entreprises qui initient ces visites s’appuient sur le célèbre adage « voir, c’est croire » pour espérer accélérer leur démarche lean.
Je crains que les personnes qui effectuent ces visites en espèrent quelquefois trop.
« Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management »
En 90 minutes de visite, les gens ont en général tendance à se focaliser sur ce qui se voit, en l’occurrence, le flux physique. Le flux physique (ou flux horizontal) et les solutions techniques associées attirent l’attention des visiteurs. Le moins évident à voir et, au demeurant, le cœur du système, c’est le flux vertical. C'est-à-dire les relations entre le team member et le team leader, le team leader et le group leader, le group leader et le supervisor, le supervisor et le manager… C’est l’importance de ce flux vertical entre ces différents niveaux de l’organisation qu’un de nos guides au cours la visite d’une usine de Toyota a voulu souligner en nous disant : « Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management ». Ce flux est difficile à voir en 90 minutes.
« Voir, c’est croire » ?
Une autre raison pour laquelle l’espoir est peut être surestimé, est de penser que « voir, c’est croire ». En réalité, les choses fonctionneraient très souvent de manière inverse. En effet, on n’arrive à voir que ce que notre background ou nos convictions nous permettent de voir. Tant que l’on n’a pas changé ses paradigmes, on a beau regarder, on ne verra les choses que de manière sélective. La logique qui s’applique serait donc plutôt « croire, c’est voir ». C'est-à-dire que vos paradigmes déterminent ce que vous voyez. Même si vous aviez beaucoup plus de temps que 90 minutes, vous ne verriez que ce que vous voulez/pouvez voir…
Je crains que les personnes qui effectuent ces visites en espèrent quelquefois trop.
« Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management »
En 90 minutes de visite, les gens ont en général tendance à se focaliser sur ce qui se voit, en l’occurrence, le flux physique. Le flux physique (ou flux horizontal) et les solutions techniques associées attirent l’attention des visiteurs. Le moins évident à voir et, au demeurant, le cœur du système, c’est le flux vertical. C'est-à-dire les relations entre le team member et le team leader, le team leader et le group leader, le group leader et le supervisor, le supervisor et le manager… C’est l’importance de ce flux vertical entre ces différents niveaux de l’organisation qu’un de nos guides au cours la visite d’une usine de Toyota a voulu souligner en nous disant : « Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management ». Ce flux est difficile à voir en 90 minutes.
« Voir, c’est croire » ?
Une autre raison pour laquelle l’espoir est peut être surestimé, est de penser que « voir, c’est croire ». En réalité, les choses fonctionneraient très souvent de manière inverse. En effet, on n’arrive à voir que ce que notre background ou nos convictions nous permettent de voir. Tant que l’on n’a pas changé ses paradigmes, on a beau regarder, on ne verra les choses que de manière sélective. La logique qui s’applique serait donc plutôt « croire, c’est voir ». C'est-à-dire que vos paradigmes déterminent ce que vous voyez. Même si vous aviez beaucoup plus de temps que 90 minutes, vous ne verriez que ce que vous voulez/pouvez voir…
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