Il y a plusieurs mois (29 juillet 2008) j’ai publié un post dont le titre était : « Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ». Ce post a provoqué plusieurs réactions. J’en ai reçu une très intéressante. Je ne peux pas publier entièrement cette réactions sans la permission de son auteur. Toutefois, l’extrait suivant résume bien la question posée :
« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »
Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.
Bonjour,
Ma réponse à votre question est clairement OUI.
L'immobilité, c'est ce qu'il y a de pire ! Mais comme vous l'avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C'est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire -- au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l'attention des managers sur l'importance de leur parole.
Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain... D'ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l'époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l'entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l'époque a dû également se débarrasser du monde (c'était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n'y a plus eu de licenciement.
L'idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l'effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s'engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu'à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l'entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu'elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.
(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l'usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu'ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l'amélioration continue et de la TPM…
Voila, j'espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n'hésitez pas à me recontacter.
Alain Patchong
« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »
Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.
Bonjour,
Ma réponse à votre question est clairement OUI.
L'immobilité, c'est ce qu'il y a de pire ! Mais comme vous l'avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C'est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire -- au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l'attention des managers sur l'importance de leur parole.
Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain... D'ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l'époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l'entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l'époque a dû également se débarrasser du monde (c'était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n'y a plus eu de licenciement.
L'idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l'effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s'engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu'à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l'entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu'elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.
(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l'usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu'ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l'amélioration continue et de la TPM…
Voila, j'espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n'hésitez pas à me recontacter.
Alain Patchong
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