Un peu de “positif” dans un monde en crise

Par ces temps de crise économique et autres contestations, je voudrais vous soumettre un document que j’ai retrouvé dans ma bibliothèque électronique : The Positive Business Manifesto par Par Jon Gordon. Le document a certes une dimension publicitaire mais cela reste marginal par rapport à la puissance du message.
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.

“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3


L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.

“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7


L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10

L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.

“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.”

“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”
P 11

L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12

Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.

“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13

L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »

“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”

“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”
P14