La structure de la “ maison” TPS

La philosophie autour de laquelle est construit le système de fabrication de Toyota est la culture de l’amélioration continue. Le principe est de définir des standards permettant à tous les employés, sans exception, d’éliminer tous les gaspillages. Le but recherché est de réduire au minimum le temps entre la commande d’un produit et sa livraison. Le produit livré doit être irréprochable en terme de qualité et être fabriqué au moindre coût. Le TPS repose sur deux piliers : le Juste à Temps et le Jidoka.




Le Juste à Temps
Ce pilier, le plus connu du TPS, a pour finalité de livrer la bonne pièce, en bonne quantité au bon moment tout en utilisant le minimum de ressources. Contrairement à ce qui se passe dans la production de masse, il n’est absolument pas question de fournir la pièce plus tôt que prévu ou de produire plus de pièces que nécessaire. Cela implique la suppression des stocks qui ont, en outre, l’inconvénient de masquer les problèmes qui perturbent le flux. Il est important de préciser à ce niveau que la motivation première de la « suppression » des stocks n’est pas financière mais bel et bien la volonté d’exposer les problèmes. Bien sûr cela suppose que l’on ait la capacité (hommes, méthodes et organisation) pour résoudre les problèmes qui émergent sinon c’est la catastrophe assurée ! « Rendre les problèmes visibles » est une notion fondamentale chez Toyota qui tient à ce que tout soit soit visible, même les problèmes. Il s’agit ici de détecter les causes d’instabilité et de les résoudre. Comme le montre le dessin de la « maison du TPS », la stabilité est le socle du TPS. Il est en effet très tentant de se lancer dans les le déploiement du Juste à Temps sans s’assurer au préalable (ou en parallèle) que les problèmes qui perturbent le flux sont résolus. La perturbation du flux peut être due aux machines (ex : pannes) au hommes (ex : formation) à la matière (ex : disponibilité des pièces), aux méthodes de travail (ex : le PDCA). La résolution de ces problèmes est un pré requis au succès du juste à temps.
La mise en place du juste à temps peut être perçue comme un « renoncement » à produire quand on en a la possibilité. Le bon sens ne préconise-t-il pas que « ce qui est produit ne sera plus à produire ? ». Dès lors il est possible qu’un déficit de compréhension du TPS amène à associer au déploiement du JIT la création de surcapacité dans l’outil de production afin de compenser ce « renoncement » à produire. Ce type de réflexe est et contreproductif.
Le flux continu, le flux tiré via le Kanban et le takt time sont les outils les plus importants du JIT. La production est tirée par la demande du client est propagée via les kanbans. Cette demande du client est exprimée au travers du takt time (le temps entre deux pièces consécutives permettant de satisfaire la demande du client).

Le Jidoka
C’est l’autre levier du TPS. Il est aussi appelé Automonation. Ce mot est la contraction de deux mots anglais autonomous (autonomie) et automation (automatisation). Le Jidoka a deux composantes : (1) la qualité à 100% à chaque étape du process, (2) la séparation de l’homme et de la machine. Ces deux composantes supposent, à l’instar des machines à tisser de Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota, que les machines puissent être capables de s’arrêter avant la survenance de tout problème. D’où l’idée d’une automatisation « intelligente », « humaine » ou autonome. Cette automatisation « intelligente » permet à la machine de prendre la décision de s’arrêter automatiquement de manière à éviter la production de pièces de mauvaise qualité ainsi que la propagation de défauts en aval. En plus de la qualité, ce système permet également d’éviter des accidents (blessure de personnes et dommages importants des machines). Cette notion, comme le JIT, va à l’encore des réflexes généralement admis dans la production de masse. En effet, tout arrêter au premier moindre problème peut sembler tomber sous le sens. Une fois de plus, comme dans le cas du JIT, il s’agit de rendre tout problème visible voire insupportable de manière à ne pas avoir d’autre choix que de s’y attaquer réellement (recherche de causes profondes) et au plus tôt. Une fois encore, comme dans le cas du JIT, le fabricant doit être capable de résoudre efficacement les problèmes ainsi exposés sinon c’est la catastrophe. Cette capacité à résoudre les problèmes se mesure surtout en terme d’hommes (formation, motivation, organisation) et qu’en terme d’équipement. Par exemple, la mise en place d’une surcapacité prévisionnelle pour absorber les arrêts immédiats de lignes alors qu’auparavant l’on continuait à produire n’est pas de nature à rendre la récurrence des problèmes « insupportable ». Cela peut être contre productif dans le déploiement du Jidoka.
La deuxième composante du Jidoka qui est la séparation de l’homme et de la machine n’est possible que si la machine est autonome. La conséquence immédiate est un gain des ressources, celles qui ne sont plus désormais affectées à la supervision du des machines. Chez Toyota, on pense que l’homme mérite mieux que d’être placé devant une machine à la regarder fonctionner.

Amélioration continue et suppression de toutes les causes de variabilité
Comme la stabilité du process, le lissage de la production (Heijunka) est un pré requis du TPS. En lissant la production on supprime les variabilités et optimise, du même coup, les ressources. Cela contribue au flux continu. Le Kaizen (en japonais : Kai = changement, Zen = bien) ou amélioration continue et le travail standard sont les « deux facettes de la même pièce » : on améliore on fige… on améliore on fige… ainsi de suite. C’est clairement la philosophie de E. Deming (créateur de la roue du même nom).