Selon un récent article de USA Today, Toyota annoncera bientôt un plan de licenciement de 1000 salariés permanents (UK et Amérique du Nord) . Ces dernier temps, Toyota s’était déjà débarrassé de ses intérimaires. Ce serait la première fois depuis la crise de 1950 que Toyota licencierait. Je rappelle que cet épisode, très pénible, s’était accompagné de la démission du PDG de l’époque, son fondateur Kiichiro Toyoda. Toyota devait alors s’engager à ne plus jamais procéder à aucun licenciement dans l’avenir. Toyota décida également de faire du « respect de ses salariés » le pilier le plus important de son système. Toyota a depuis construit son système sur cette « confiance » entre la compagnie et ses salariés. Toyota, qui a prévu d’annoncer des pertes de plus de 3 milliards de dollars, a procédé récemment à un réaménagement à sa tête. Akio Toyoda, le petit fils de Kiirchiro, a pris la direction de l’entreprise nippone.
Si ces licenciements devaient se confirmer, il serait intéressant de voir comment Toyota communiquera sur le sujet. Plus généralement, quel en serait l’impact sur le modèle Toyota ?
A suivre …
31 janvier 2009
27 janvier 2009
L’histoire de deux flux dont l’un est invisible
L’une des activités les plus prisées des entreprises qui essaient de déployer les concepts du lean dans leurs usines est la visite d’usines de Toyota ou d’autres entreprises ayant déjà fait un bon bout de chemin vers le lean. Les dirigeants des entreprises qui initient ces visites s’appuient sur le célèbre adage « voir, c’est croire » pour espérer accélérer leur démarche lean.
Je crains que les personnes qui effectuent ces visites en espèrent quelquefois trop.
« Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management »
En 90 minutes de visite, les gens ont en général tendance à se focaliser sur ce qui se voit, en l’occurrence, le flux physique. Le flux physique (ou flux horizontal) et les solutions techniques associées attirent l’attention des visiteurs. Le moins évident à voir et, au demeurant, le cœur du système, c’est le flux vertical. C'est-à-dire les relations entre le team member et le team leader, le team leader et le group leader, le group leader et le supervisor, le supervisor et le manager… C’est l’importance de ce flux vertical entre ces différents niveaux de l’organisation qu’un de nos guides au cours la visite d’une usine de Toyota a voulu souligner en nous disant : « Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management ». Ce flux est difficile à voir en 90 minutes.
« Voir, c’est croire » ?
Une autre raison pour laquelle l’espoir est peut être surestimé, est de penser que « voir, c’est croire ». En réalité, les choses fonctionneraient très souvent de manière inverse. En effet, on n’arrive à voir que ce que notre background ou nos convictions nous permettent de voir. Tant que l’on n’a pas changé ses paradigmes, on a beau regarder, on ne verra les choses que de manière sélective. La logique qui s’applique serait donc plutôt « croire, c’est voir ». C'est-à-dire que vos paradigmes déterminent ce que vous voyez. Même si vous aviez beaucoup plus de temps que 90 minutes, vous ne verriez que ce que vous voulez/pouvez voir…
Je crains que les personnes qui effectuent ces visites en espèrent quelquefois trop.
« Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management »
En 90 minutes de visite, les gens ont en général tendance à se focaliser sur ce qui se voit, en l’occurrence, le flux physique. Le flux physique (ou flux horizontal) et les solutions techniques associées attirent l’attention des visiteurs. Le moins évident à voir et, au demeurant, le cœur du système, c’est le flux vertical. C'est-à-dire les relations entre le team member et le team leader, le team leader et le group leader, le group leader et le supervisor, le supervisor et le manager… C’est l’importance de ce flux vertical entre ces différents niveaux de l’organisation qu’un de nos guides au cours la visite d’une usine de Toyota a voulu souligner en nous disant : « Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management ». Ce flux est difficile à voir en 90 minutes.
« Voir, c’est croire » ?
Une autre raison pour laquelle l’espoir est peut être surestimé, est de penser que « voir, c’est croire ». En réalité, les choses fonctionneraient très souvent de manière inverse. En effet, on n’arrive à voir que ce que notre background ou nos convictions nous permettent de voir. Tant que l’on n’a pas changé ses paradigmes, on a beau regarder, on ne verra les choses que de manière sélective. La logique qui s’applique serait donc plutôt « croire, c’est voir ». C'est-à-dire que vos paradigmes déterminent ce que vous voyez. Même si vous aviez beaucoup plus de temps que 90 minutes, vous ne verriez que ce que vous voulez/pouvez voir…
25 janvier 2009
Les entretiens d’évaluation annuels : où est le lean dans tout cela ?
C’est actuellement la période des entretiens d’évaluation pour 2008 dans certaines entreprises. Dans certaines autres entreprises, les entretiens ont été effectués au cours des derniers mois de 2008. Ce qui est frappant, c’est que les managers qui vous ont expliqué tout au long de l’année que le flux idéal était le « pièce à pièce » fassent du « batching » en fin d’année (ou début année suivante) quand il s’agit des entretiens. Je connais des responsables d'équipe qui ont à peine le temps de voir leurs collaborateurs et qui attendent la fin d’année pour se livrer au convoi annuel d’entretiens individuels. Evaluer à la fin de l’année c’est trop tard pour corriger rectifier le tir.
Pourquoi tout accumuler pour la fin d'année? Le management, le coaching, et le leadership, comme un flux physique lean, doit être continu. C'est-à-dire qu’il doit être effectué au quotidien. S’il y a des choses à réajuster ou corriger on le fait tout de suite. Pourquoi attendre la fin de l’année ?
Chers responsables d'équipe, voyer le plus souvent possible vos collaborateurs, non seulement pour les évaluer mais aussi pour les écouter, les former, les coacher et les développer. Tout ce que vous avez appris sur les flux physiques (dans votre pratique ou formation lean) est également valable en management.
Pourquoi tout accumuler pour la fin d'année? Le management, le coaching, et le leadership, comme un flux physique lean, doit être continu. C'est-à-dire qu’il doit être effectué au quotidien. S’il y a des choses à réajuster ou corriger on le fait tout de suite. Pourquoi attendre la fin de l’année ?
Chers responsables d'équipe, voyer le plus souvent possible vos collaborateurs, non seulement pour les évaluer mais aussi pour les écouter, les former, les coacher et les développer. Tout ce que vous avez appris sur les flux physiques (dans votre pratique ou formation lean) est également valable en management.
22 janvier 2009
Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?
Voici une histoire sur le Six Sigma. Un dirigeant d’entreprise parle avec enthousiasme du déploiement du Six Sigma dans sa compagnie. Il cite, entre autres, le nombre de ses Black Belts (BB), Green Belts,… Alors s’installe l’échange suivant entre celui-ci et un consultant.
- « Combien de Black Belts avez-vous ? »
- « Nous en avons 1200 et chaque Black Belt a reçu 160 heures de formation approfondie », répond très fièrement le dirigeant d’entreprise.
- « Alors, quel est le pourcentage de vos Black Belts effectivement en charge de l’amélioration continue sur le terrain au quotidien?»
- « Humm, je l’estime a environ 5% »
- « Quel est le pourcentage de savoir reçu lors de la formation Black Belt, ces personnes utilisent au quotidien pour résoudre des problèmes ?»
- « Environ 5% », répond le manager après une courte réflexion.
De cette conversation, on remarque que sur les 1200 personnes formées, 60 sont réellement et correctement utilisées. Sur les 60 personnes utilisées, il n’y a en que 3 (personnes équivalentes) qui font appel à leur savoir-faire. Le moins que l’on puisse dire c’est que la formation des BB n’est pas lean. Il y a beaucoup du gaspillage dans le process… Sur le 1200x160 heures engagées, seules 3x160 heures sont rentabilisées. Soit 191.520 heures de formation et de temps de travail gaspillées !
Alors est-ce qu’il vaut mieux dispenser 160 heures de formation d’élite à une personne ou en donner 16 heures (sur les outils simples utilisables au quotidien) à 10 personnes ? La plupart des problèmes ne nécessitent pas l’armada statistique reçue par les BB (voir image ci-dessous). Très souvent, des outils simples (tels que : le 5 pourquoi, le 5 M, le Genshi genbutsu, ...) suffisent largement.
Le but de mon post n’est pas de faire le process du Six Sigma ou de nier son intérêt. Le Six Sigma peut avoir sa place dans une démarche globale d’amélioration. Je voudrais simplement amener ses utilisateurs à se poser de bonnes questions sur la place et son déploiement dans leur entreprise.
- « Nous en avons 1200 et chaque Black Belt a reçu 160 heures de formation approfondie », répond très fièrement le dirigeant d’entreprise.
- « Alors, quel est le pourcentage de vos Black Belts effectivement en charge de l’amélioration continue sur le terrain au quotidien?»
- « Humm, je l’estime a environ 5% »
- « Quel est le pourcentage de savoir reçu lors de la formation Black Belt, ces personnes utilisent au quotidien pour résoudre des problèmes ?»
- « Environ 5% », répond le manager après une courte réflexion.
De cette conversation, on remarque que sur les 1200 personnes formées, 60 sont réellement et correctement utilisées. Sur les 60 personnes utilisées, il n’y a en que 3 (personnes équivalentes) qui font appel à leur savoir-faire. Le moins que l’on puisse dire c’est que la formation des BB n’est pas lean. Il y a beaucoup du gaspillage dans le process… Sur le 1200x160 heures engagées, seules 3x160 heures sont rentabilisées. Soit 191.520 heures de formation et de temps de travail gaspillées !
Alors est-ce qu’il vaut mieux dispenser 160 heures de formation d’élite à une personne ou en donner 16 heures (sur les outils simples utilisables au quotidien) à 10 personnes ? La plupart des problèmes ne nécessitent pas l’armada statistique reçue par les BB (voir image ci-dessous). Très souvent, des outils simples (tels que : le 5 pourquoi, le 5 M, le Genshi genbutsu, ...) suffisent largement.
Le but de mon post n’est pas de faire le process du Six Sigma ou de nier son intérêt. Le Six Sigma peut avoir sa place dans une démarche globale d’amélioration. Je voudrais simplement amener ses utilisateurs à se poser de bonnes questions sur la place et son déploiement dans leur entreprise.
20 janvier 2009
Changement a la tête de Toyota
Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur de Toyota, vient d’être nomme PDG de Toyota. Cela n’a rien à voir avec la destitution de l’équipe dirigeante de Toyota, comme l’a annonce RTL ce matin. Akio Toyoda (Toyoda avec un « d » et non un « t ») se prépare depuis quelques années pour prendre cette position. Sa prise de pouvoir arrive simplement un peu plus tôt que prévue. A 52 ans, il est le plus jeune PDG de Toyota. En effet, Toyota valorise beaucoup expérience. Contrairement aux entreprises occidentales, la direction de Toyota a toujours été un exercice collégial. Ainsi les anciens PDG, Fujio Cho et Katsuaki Watanabe, feront partie de ce collège, respectivement en tant que, président et vice-président.
Cette arrivée précipitée témoigne tout de même la des difficultés actuelles de la compagnie nippone. Elle annoncera ses premières pertes, depuis des années, à la fin de cet exercice. Certains analystes estiment qu’en cédant aux sirènes du slogan du business moderne « bigger is better », Toyota s’est mise en difficulté. En effet les fortes croissances de ces dernières années l’amené non seulement à produire un peu plus en masse mais également à développer ses employés (son point fort) en masse….
Cette arrivée précipitée témoigne tout de même la des difficultés actuelles de la compagnie nippone. Elle annoncera ses premières pertes, depuis des années, à la fin de cet exercice. Certains analystes estiment qu’en cédant aux sirènes du slogan du business moderne « bigger is better », Toyota s’est mise en difficulté. En effet les fortes croissances de ces dernières années l’amené non seulement à produire un peu plus en masse mais également à développer ses employés (son point fort) en masse….
18 janvier 2009
Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements
En ces temps de crise, beaucoup d’entreprises ont recours aux licenciements pour réduire leurs coûts. Un récent article du WSJ discute de la question et propose quelques idées pour réduire leurs coûts afin d’éviter de licencier. On y apprend qu’il existe aux US des entreprises (e.g., Lincoln Electric Co. et Nucor Corp) qui ont une politique de non licenciement. On y lit également qu’avant la récession du début des années 80 les employeurs et les employés considéraient le licenciement comme étant quelque chose de temporaire. Ce n’est qu’à la fin des années 80 que l’idée de licenciements définitifs a commencé à s’installer.
Voici les quelques idées (que propose l’article) pour faire des économies afin d’éviter des licenciements.
- Geler les embauches
- Réduire les heures de travail (exemple : passer a la semaine de 4 jours)
- Reporter les augmentations de salaires ou réduire les salaires
- Supprimer les bonus
- Redéployer les employés dans les branches (usines) qui continuent à produire
- Mettre en place des plans de préretraite
- Réduire la main d’œuvre temporaire
- Diminuer les budgets de formation, de déplacement et de marketing
Voici les quelques idées (que propose l’article) pour faire des économies afin d’éviter des licenciements.
- Geler les embauches
- Réduire les heures de travail (exemple : passer a la semaine de 4 jours)
- Reporter les augmentations de salaires ou réduire les salaires
- Supprimer les bonus
- Redéployer les employés dans les branches (usines) qui continuent à produire
- Mettre en place des plans de préretraite
- Réduire la main d’œuvre temporaire
- Diminuer les budgets de formation, de déplacement et de marketing
16 janvier 2009
La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus
Les Big 3 ont reçu il y a quelque semaines une aide de 13,4 milliards de dollars du gouvernement fédéral américain. Comme je l’ai dit dans mes précédents posts si on continue à faire les choses comme avant sans rien y changer, ce sera encore de l’argent jeté par la fenêtre. De plus, il est dit que ces entreprises ont jusqu’au 31 mars pour démontrer leur « viabilité ». Franchement, je ne suis pas certain que les choses seront très différentes dans 3 mois.
Soyons clairs, il n’y a rien de scandaleux à aider les entreprises en temps de crise. Même si cela va à l’encontre d’un des principes fondateurs de l’économie du marché qui est la prise de risque. Si le risque est couvert alors, par définition, il n’existe plus et les dirigeants des entreprises (surtout dans le domaine financier) peuvent prendre tous les risques qu’ils veulent et commettre toutes les erreurs de management sachant qu’en cas de problème ils seront couverts par l’état (le contribuable).
Parce qu’il y a beaucoup d’emplois sur la ligne et des drames personnels qui se nouent, l’état doit certainement apporter son aide. Simplement cette aide doit être accompagnée de certaines conditions afin d’éviter, au minimum, que la situation se répète. Ces conditions doivent êtres liées au management, la mise en œuvre du lean (même si ce n’est pas la panacée). La rémunération est un outil important de management. Il va falloir définir les modes de rémunération. Ils ne doivent pas récompenser la prise de risques afin gagner un maximum sur le court terme, au détriment du long terme. Un exemple très concret est le bonus des grands mangers. Un récent article du New York Time explique très bien l’illogisme et l’absurdité des bonus (cliquer ici pour y accéder). Le bonus, par définition, est toujours positif. Par exemple, dans le secteur financier, si vous prenez des risques et vous rapportez gros à votre entreprise alors vous recevrez un énorme bonus (dans le domaine de la finance, cela peut monter à plusieurs millions d’euros très rapidement). C’est d’ailleurs la justification la plus courante des énormes bonus: « on les mérite parce que l’on rapporte beaucoup à la boîte ».
Si. Par contre, vous perdez très gros l’année d’après (ce qui signifie qu’au globale, la décision que vous aviez prise était mauvaise) personne ne viendra vous demander de rembourser le bonus accordé l’année précédente. Au final, vous avez pris une décision qui a fait perdre au global des millions à l’entreprise mais vous avez gagné beaucoup d’argent. Dans ces conditions, pourquoi se soucier du long terme et… de l’avenir de l’entreprise ? C’est clairement un jeu dont le seul « risque » est de gagner, plutôt gros que petit.
Soyons clairs, il n’y a rien de scandaleux à aider les entreprises en temps de crise. Même si cela va à l’encontre d’un des principes fondateurs de l’économie du marché qui est la prise de risque. Si le risque est couvert alors, par définition, il n’existe plus et les dirigeants des entreprises (surtout dans le domaine financier) peuvent prendre tous les risques qu’ils veulent et commettre toutes les erreurs de management sachant qu’en cas de problème ils seront couverts par l’état (le contribuable).
Parce qu’il y a beaucoup d’emplois sur la ligne et des drames personnels qui se nouent, l’état doit certainement apporter son aide. Simplement cette aide doit être accompagnée de certaines conditions afin d’éviter, au minimum, que la situation se répète. Ces conditions doivent êtres liées au management, la mise en œuvre du lean (même si ce n’est pas la panacée). La rémunération est un outil important de management. Il va falloir définir les modes de rémunération. Ils ne doivent pas récompenser la prise de risques afin gagner un maximum sur le court terme, au détriment du long terme. Un exemple très concret est le bonus des grands mangers. Un récent article du New York Time explique très bien l’illogisme et l’absurdité des bonus (cliquer ici pour y accéder). Le bonus, par définition, est toujours positif. Par exemple, dans le secteur financier, si vous prenez des risques et vous rapportez gros à votre entreprise alors vous recevrez un énorme bonus (dans le domaine de la finance, cela peut monter à plusieurs millions d’euros très rapidement). C’est d’ailleurs la justification la plus courante des énormes bonus: « on les mérite parce que l’on rapporte beaucoup à la boîte ».
Si. Par contre, vous perdez très gros l’année d’après (ce qui signifie qu’au globale, la décision que vous aviez prise était mauvaise) personne ne viendra vous demander de rembourser le bonus accordé l’année précédente. Au final, vous avez pris une décision qui a fait perdre au global des millions à l’entreprise mais vous avez gagné beaucoup d’argent. Dans ces conditions, pourquoi se soucier du long terme et… de l’avenir de l’entreprise ? C’est clairement un jeu dont le seul « risque » est de gagner, plutôt gros que petit.
15 janvier 2009
Ma banque passe aux « Web Relevés »
Quelques jours après mon post sur les gaspillages (Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »), je viens de recevoir un e-mail d’une de mes banques me proposant de passer à ce qu’ils appellent le « Web relèves. »
Le titre comme d’habitude fait allusion a l’environnement « Allez-vous faire un geste pour la planète Monsieur PATCHONG ? ». C’est le coup classique sur l’environnement. Une fois de plus on sur-communique sur l’environnement. Et dans le courrier voici le comment ma banque vend son affaire :
Le titre comme d’habitude fait allusion a l’environnement « Allez-vous faire un geste pour la planète Monsieur PATCHONG ? ». C’est le coup classique sur l’environnement. Une fois de plus on sur-communique sur l’environnement. Et dans le courrier voici le comment ma banque vend son affaire :
Pourquoi passer aux Web Relevés ?
- Ils ont la même valeur légale que les
relevés papier.
- Nous conservons vos extraits de comptes pendant 10 ans (la
durée réglementaire est de 5 ans).
- Lorsqu’un nouveau document est
disponible, nous vous en informons par e-mail. Vous y accédez
immédiatement.
- Comme vous ne recevez plus de papier, vous faites un geste
en faveur de l’environnement.
La réalité est simple. Le principal moteur est l’énorme gain réalisé par la banque !
Pensez donc à tout cet argent qu’ils ont jeté par la fenêtre depuis des années en ne passant pas au « Web Relevés» plus tôt.
Comme le montre l'image ci-dessous le slogan de ma banque est « Objectif zéro papier», le même que celui figurant dans mon post mentionné ci-dessus. Vous me diriez que cela n’a rien d’original. Et c’est vrai…. C’est cela aussi le lean!
14 janvier 2009
Quelques citations
Failure to change is a vice.
Hiroshi Okuda, Chairman of Toyota Motor Corp.
Commentaire: L’inaction est le plus gros Muda. Il vaut mieux se tromper que ne rien faire.
When luck is on your side, you can do without brains.
Giordano Bruno
Commentaire: Le moment est venu d’utiliser nos cerveaux…
The more you know the luckier you get.
J.R. Ewing of Dallas
Commentaire: Etes-vous l’homme le plus chanceux de votre entreprise?
Even a journey of one thousand li begins with a single step.
Lao Tzu
Commentaire: Le premier pas est le plus important. Soyez patient…
One’s work may be finished some day, but one’s education never.
Alexandre Dumas
Commentaire: Qu’avez vous appris aujourd’hui que vous ne saviez pas hier?
Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age
Albert Einstein
Sans commentaire …
Those who cannot remember the past are condemned to repeat it
George Santayama
Commentaire: Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve mais nous pouvons apprendre de notre passé. Cette citation est ma préférée.
Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached?
Henry Ford
Commentaire: La négation du respect des hommes, le pilier le plus important de Toyota. Ford (le constructeur) a fait du chemin depuis mais il reste encore une marge de progrès.
Hiroshi Okuda, Chairman of Toyota Motor Corp.
Commentaire: L’inaction est le plus gros Muda. Il vaut mieux se tromper que ne rien faire.
When luck is on your side, you can do without brains.
Giordano Bruno
Commentaire: Le moment est venu d’utiliser nos cerveaux…
The more you know the luckier you get.
J.R. Ewing of Dallas
Commentaire: Etes-vous l’homme le plus chanceux de votre entreprise?
Even a journey of one thousand li begins with a single step.
Lao Tzu
Commentaire: Le premier pas est le plus important. Soyez patient…
One’s work may be finished some day, but one’s education never.
Alexandre Dumas
Commentaire: Qu’avez vous appris aujourd’hui que vous ne saviez pas hier?
Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age
Albert Einstein
Sans commentaire …
Those who cannot remember the past are condemned to repeat it
George Santayama
Commentaire: Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve mais nous pouvons apprendre de notre passé. Cette citation est ma préférée.
Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached?
Henry Ford
Commentaire: La négation du respect des hommes, le pilier le plus important de Toyota. Ford (le constructeur) a fait du chemin depuis mais il reste encore une marge de progrès.
13 janvier 2009
Réduire le lead time pour réduire le chaos dans votre usine
Dans les formations lean et autres on explique très souvent que le désordre (le chaos) dans le flux a pour résultat l’augmentation du lead time. Certains définissent d’ailleurs le lean comme étant l’art de supprimer les gaspillages dans le flux de manière a réduire le lead time.
Dans Creating mixed model value streams, l’auteur utilise la courbe courbe dite du Chaos pour inverser complètement le concept. L’idée de l’auteur est la suivante. Il est plus facile de prévoir ce qui se passera dans 1 jour que dans une semaine, un mois, deux mois, 3 mois… Plus on s’éloigne dans le temps plus la prévision de la demande du client (qui se traduit en ordres de fabrication en amont du flux) est chaotique. Fort de ce raisonnement l’auteur conclu que plus le lead time est court (horizon de prévision) mieux on peut prévoir la demande du client et ainsi réduire le chaos (dû aux erreurs de prévision) dans flux. Inversement de long lead time rend presque impossible la prévision du besoin en amont ce qui conduit au chaos. Il est en effet plus facile de répondre à la question « qu’est-ce que l’on produit demain » qu’a la question « qu’est-ce que l’on produit dans 3 mois ». De plus la réponse à la première question sera toujours plus précise que la réponse à la deuxième. Voir ci-dessous la courbe utilisée pour expliquer cela. Je ne sais pas quelle est le niveau de véracité du modèle (mathématique) de la courbe ci-dessous. Il n’y a aucun doute que le lead time et le chaos évoluent dans le même sens. En réalité, quelle que soit la nature exacte de la fonction, l’explication reste vraie. Je trouve le graphe assez puissant pour expliquer intuitivement aux opérationnels dans les usines pourquoi la réduction du lead time réduira le désordre (chaos) dans l’atelier et obtenir leur implication.
Dans Creating mixed model value streams, l’auteur utilise la courbe courbe dite du Chaos pour inverser complètement le concept. L’idée de l’auteur est la suivante. Il est plus facile de prévoir ce qui se passera dans 1 jour que dans une semaine, un mois, deux mois, 3 mois… Plus on s’éloigne dans le temps plus la prévision de la demande du client (qui se traduit en ordres de fabrication en amont du flux) est chaotique. Fort de ce raisonnement l’auteur conclu que plus le lead time est court (horizon de prévision) mieux on peut prévoir la demande du client et ainsi réduire le chaos (dû aux erreurs de prévision) dans flux. Inversement de long lead time rend presque impossible la prévision du besoin en amont ce qui conduit au chaos. Il est en effet plus facile de répondre à la question « qu’est-ce que l’on produit demain » qu’a la question « qu’est-ce que l’on produit dans 3 mois ». De plus la réponse à la première question sera toujours plus précise que la réponse à la deuxième. Voir ci-dessous la courbe utilisée pour expliquer cela. Je ne sais pas quelle est le niveau de véracité du modèle (mathématique) de la courbe ci-dessous. Il n’y a aucun doute que le lead time et le chaos évoluent dans le même sens. En réalité, quelle que soit la nature exacte de la fonction, l’explication reste vraie. Je trouve le graphe assez puissant pour expliquer intuitivement aux opérationnels dans les usines pourquoi la réduction du lead time réduira le désordre (chaos) dans l’atelier et obtenir leur implication.
12 janvier 2009
Résolution des problèmes, les racines du lean
Le cœur du lean, comme vous le savez, est la résolution des problèmes. La résolution de problèmes à la base du lean est largement inspirée d'une méthode développée par l’armée américaine dans les années 40. Le but était d’aider l’industrie à améliorer son efficacité de manière a supporter l’effort de guerre et le besoin en matériel de guerre (chars, armes et autres). Cette méthode a ensuite été exportée, après la guerre, au Japon par les américains pour accélérer la reconstruction du pays. Elle fût adoptée par l’industrie Japonaise (et notamment Toyota). Pendant que Toyota en faisant une des fondations de son système de production, elle était abandonnée aux USA. Je voudrais partager avec vous ici la version VO que j’ai retrouvée dans la copie d’un document datant de la deuxième guerre mondiale (bientôt 70 ans !). J’essaierai de vous poster la version française. J’ai vraiment adoré ce document ! Il n’a rien de conceptuel ou de technique, il est pratique et utilisable en l’état sur le terrain. Il n’a pas vieilli. Preuve : le module de formation a la résolution de problèmes de Toyota s’appuie largement sur ce document. Les droits ce très vieux document sont tombés dans le domaine public (cliquer ici pour le télécharger). Retour aux racines du lean...
Bonne lecture.
Bonne lecture.
11 janvier 2009
Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français
Selon une dépêche de l’AP.
« Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français, explique le Pr Philippe Juvin, secrétaire national de l'UMP et chef du service des urgences de l'hôpital Beaujon à Paris, au "Journal du Dimanche (JDD)" qui paraît
dimanche. Et les erreurs graves sont "beaucoup plus nombreuses que les décès", ajoute le Pr Philippe Juvin, qui parle de "300.000 à 500.000 événements indésirables graves chaque année".Il réclame aussi qu'une enquête soit diligentée après chaque décès dans les hôpitaux, "y compris dans les cas qui ne
semblent pas liés à l'exercice de la médecine". L'objectif serait d'arriver à disposer d'une "base de données nationale", comme "cela se fait déjà aux Etats-Unis", ce qui permettrait la mise en place "de mesures correctrices". AP »
Ces deniers jours l’actualité a abondé d’erreurs médicales ayant aboutit aux décès des plus jeunes (petit Ilyes, petit Louis) aux plus âgés. Du coup, le débat classique est reparti. Débat entre les associations de professions médicales qui parlent du manque de moyens et de personnels et le gouvernement qui met en avant des problèmes d’organisation. Le Président français a aussi parlé de recherche de responsabilités et de sanctions,… Et renouvelé sa confiance aux professions médicales. On a également eu l’approche statistique « froide » de certains politiques qui nous ont expliqué que ce n’était que quelques « erreurs » à mettre en face plus de 16 millions d’actes d’urgence par an. Il me semble qu’en matière de sante, même le 6 sigma (3 erreurs environ* pour 1 million de patients traités) n’est pas assez bien !
On retrouve là tous les ingrédients et les attributs de ce qui se passe dans nos sociétés en cas de problème / crise. Tout y est, du manque de moyen au « finger pointing » mais surtout pas le « problem solving ».
Si aux 10 000 personnes qui décèdent à cause d’erreurs médicales on ajoute les maladies nosocomiales et leurs conséquences cela fait beaucoup.
On peut continuer à augmenter les moyens et du personnels (comme le suggèrent les associations médicales). Il y aura de l’amélioration, certes, mais cela sera marginal devant les coûts engagés. Que fait-on du trou de la sécu ? Questions simples : ou trouvera-t-on les infirmières supplémentaires ? Comment les motivera-t-on alors que tout est devenu si compliqué, si stressant ? Et les médecins ?
On peut aussi continuer à organiser et même mettre en place des systèmes très compliqués. Là également, organisez tous les gaspillages comme vous voulez, vous n’obtiendrez que du gaspillage ! Comme disent les Américains, mettez du rouge à lèvres à un cochon, il restera toujours un cochon.
La solution, en quelques mots, est de commencer déjà a déployer le lean dans le domaine médical et dans les hôpitaux. Les outils tels que le 5S, le Poka Yoke, le travail standard, et j’en passe, auront un impact très important. Quant aux maladies nosocomiales, une action simple, qui a eu un gros impact aux USA, peut être renforcée pour commencer : « le lavage de mains ».
Le lean n’est pas la panacée mais dans le cas d’espèce, les gains seront énormes. A quand une véritable initiative lean dans les hôpitaux en France?
--------------
* En toute rigueur, 6 sigma = 3,4 erreurs par million.
08 janvier 2009
Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »
Même en ces temps de crise, il persiste encore des gaspillages qui ne s’expliquent pas. Une bonne partie de ces gaspillages est liée à l’excès d’utilisation du papier et à son cycle de vie. En réalité, il n’y a pas besoin de proposer des méthodes radicales du type taxes spéciales sur le papier pour forcer les gens à en réduire l’utilisation. La seule estimation de l’argent à gagner devrait être un motivateur suffisant.
En voici quelques exemples :
- Les déclarations de revenus et les avis d’imposition : de nombreux français déclarent leurs impôts par internet maintenant (je le fais depuis 2004). Cela a certainement permis à l’administration fiscale de réduire la quantité de travail (en ont-ils fait des économies de main d’œuvre ?). Alors, comment se fait-il que tous les ans les déclarations et les avis d’imposition papier continuent à être envoyés systématiquement a tous les contribuables, même ceux qui déclarent par internet et qui seraient prêts à laisser tomber le papier (comme moi) ? Imaginez-vous que l’administration fiscale supprime l’envoie de courriers multiples à une partie de ces millions de personnes qui déclarent via internet. Elle ferait alors des économies de plusieurs millions d’euros. Pourquoi jette-t-on cet argent par la fenêtre ?
- Toujours dans l’administration, il y a également la sécu, notamment les feuilles de soins. Là également, il reste une bonne marge de progrès.
- Autres sources d’économie, les états ou extraits de vos comptes bancaires envoyés tous les mois ou plusieurs fois par mois (comme ma banque). Ici, les gains en papier et en frais de poste seraient encore très importants ! Pourquoi ne pas les rendre accessibles via l’internet.
- Autre exemple similaire : le bulletin de salaire, également reçu tous les mois.
- Les énormes bottins (pages blanches, pages jaunes, …) toujours distribués alors que les informations sont disponibles sur internet
Je pourrais en multiplier des exemples comme les précédents. Ma question est : Qu’est-ce que l’on attend pour supprimer ces gaspillages ? Je suggère un nom pour le projet qui permettra à l’administration de se débarrasser des papiers : « objectif zéro papier ».
Il faut savoir que, de manière générale, chaque fois que l’on génère un document papier (ou matériel) cela signifie non seulement le coût du papier lui-même mais également les coûts des gaspillages suivants : traitement (multiples lectures / écritures des données sur le papier, copie), transport, pertes ou détérioration (qui entraine le retard ou le non-traitement des dossiers), stockage, destruction en fin de vie… On a là, la quasiment toute la liste des 7 gaspillages. Il y a de grandes similitudes entre la production d’un document papier et la Surproduction. Je rappelle que la surproduction est appelée « la mère des gaspillages » car elle crée tous les autres gaspillages. La prochaine fois, quand vous produirez un document papier, dites-vous que vous êtes peut-être en train d’agir comme ceux qui font de la surproduction dans les usines. C'est-à-dire : en train de créer des gaspillages… Inversement, si vous pouvez éviter d’émettre un papier, ne vous en privez pas. Vous êtes certainement en train de contribuer à l’élimination de plusieurs gaspillages. Finalement, tout ce qui n’est pas du « juste nécessaire » est de la surproduction et donc du gaspillage (le pire des gaspillages) : qu’il s’agisse de papiers dans le bureau ou des pièces dans l’atelier.
En voici quelques exemples :
- Les déclarations de revenus et les avis d’imposition : de nombreux français déclarent leurs impôts par internet maintenant (je le fais depuis 2004). Cela a certainement permis à l’administration fiscale de réduire la quantité de travail (en ont-ils fait des économies de main d’œuvre ?). Alors, comment se fait-il que tous les ans les déclarations et les avis d’imposition papier continuent à être envoyés systématiquement a tous les contribuables, même ceux qui déclarent par internet et qui seraient prêts à laisser tomber le papier (comme moi) ? Imaginez-vous que l’administration fiscale supprime l’envoie de courriers multiples à une partie de ces millions de personnes qui déclarent via internet. Elle ferait alors des économies de plusieurs millions d’euros. Pourquoi jette-t-on cet argent par la fenêtre ?
- Toujours dans l’administration, il y a également la sécu, notamment les feuilles de soins. Là également, il reste une bonne marge de progrès.
- Autres sources d’économie, les états ou extraits de vos comptes bancaires envoyés tous les mois ou plusieurs fois par mois (comme ma banque). Ici, les gains en papier et en frais de poste seraient encore très importants ! Pourquoi ne pas les rendre accessibles via l’internet.
- Autre exemple similaire : le bulletin de salaire, également reçu tous les mois.
- Les énormes bottins (pages blanches, pages jaunes, …) toujours distribués alors que les informations sont disponibles sur internet
Je pourrais en multiplier des exemples comme les précédents. Ma question est : Qu’est-ce que l’on attend pour supprimer ces gaspillages ? Je suggère un nom pour le projet qui permettra à l’administration de se débarrasser des papiers : « objectif zéro papier ».
Il faut savoir que, de manière générale, chaque fois que l’on génère un document papier (ou matériel) cela signifie non seulement le coût du papier lui-même mais également les coûts des gaspillages suivants : traitement (multiples lectures / écritures des données sur le papier, copie), transport, pertes ou détérioration (qui entraine le retard ou le non-traitement des dossiers), stockage, destruction en fin de vie… On a là, la quasiment toute la liste des 7 gaspillages. Il y a de grandes similitudes entre la production d’un document papier et la Surproduction. Je rappelle que la surproduction est appelée « la mère des gaspillages » car elle crée tous les autres gaspillages. La prochaine fois, quand vous produirez un document papier, dites-vous que vous êtes peut-être en train d’agir comme ceux qui font de la surproduction dans les usines. C'est-à-dire : en train de créer des gaspillages… Inversement, si vous pouvez éviter d’émettre un papier, ne vous en privez pas. Vous êtes certainement en train de contribuer à l’élimination de plusieurs gaspillages. Finalement, tout ce qui n’est pas du « juste nécessaire » est de la surproduction et donc du gaspillage (le pire des gaspillages) : qu’il s’agisse de papiers dans le bureau ou des pièces dans l’atelier.
06 janvier 2009
Back to basics… Jidoka, le pilier “oublié” de la maison TPS
Tous ceux qui ont étudié le TPS (Toyota Production System) savent que la « maison TPS » a deux piliers : le JIT (Just In Time) et le Jidoka. Le Jidoka est un peu le pilier oublié. Les nouveaux venus dans le lean ont tendance à se focaliser sur le JIT qui offre des outils plus « sexy »… Je souhaitais partager avec vous un document de 4 slides où sont traitées les questions suivantes :
- Qu’est-ce que le Jidoka
- Comment le met-on en œuvre ?
- Quelles sont les 4 étapes de sa mise en œuvre ?
- Quel rôle joue l’operateur dans la mise en œuvre du Jidoka ?
- Que signifie Autonomation ?
- Quelle est la différence entre Jidoka et Autonomation ?
- Quel est le lien entre Jidoka et la productivité ?
Si vous souhaitez avoir les réponses à ces questions ou vous rafraîchir la mémoire, cliquez ici.
- Qu’est-ce que le Jidoka
- Comment le met-on en œuvre ?
- Quelles sont les 4 étapes de sa mise en œuvre ?
- Quel rôle joue l’operateur dans la mise en œuvre du Jidoka ?
- Que signifie Autonomation ?
- Quelle est la différence entre Jidoka et Autonomation ?
- Quel est le lien entre Jidoka et la productivité ?
Si vous souhaitez avoir les réponses à ces questions ou vous rafraîchir la mémoire, cliquez ici.
05 janvier 2009
Premières pertes annoncées chez Toyota en 70 ans d’histoire
Pour la première fois en 70 ans d’histoire, Toyota rapportera un résultat négatif sur son chiffre d’affaires automobile. Pour les gens qui suivent le dossier, cette nouvelle n’est pas vraiment une surprise. Le PDG, Katsuaki Watanabe, a annoncé que pour faire face à cette situation sans précedent, la compagnie avait suspendu certains projets d’investissement de nouvelles usines (notamment une nouvelle usine dans le Mississippi). Certaines usines passent à des journées de production sur une équipe (au lieu des 2 équipes classiques chez Toyota). Toyota a même débranché des appareils électriques séchage de mains dans le but de faire réduire des coûts.
Toutefois, ne vous y trompez pas. Comme je le signalais dans un de mes précédents posts, avec son matelas de cash de prés de 18,5 milliard de dollars, Toyota serait le dernier des constructeurs à déposer le bilan si les choses devaient s'empirer davantage.
Il va être intéressant d’observer comment Toyota va réagir dans ces conditions difficiles. Toyota a déjà laissé partir certains de ses intérimaires mais n’a pas encore touché à ses employés permanents. Va-t-il continuer à faire prévaloir son approche long terme ?
Toutefois, ne vous y trompez pas. Comme je le signalais dans un de mes précédents posts, avec son matelas de cash de prés de 18,5 milliard de dollars, Toyota serait le dernier des constructeurs à déposer le bilan si les choses devaient s'empirer davantage.
Il va être intéressant d’observer comment Toyota va réagir dans ces conditions difficiles. Toyota a déjà laissé partir certains de ses intérimaires mais n’a pas encore touché à ses employés permanents. Va-t-il continuer à faire prévaloir son approche long terme ?
04 janvier 2009
Est-il opportun de lancer une démarche lean par ces temps de fortes incertitudes ?
Il y a plusieurs mois (29 juillet 2008) j’ai publié un post dont le titre était : « Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ». Ce post a provoqué plusieurs réactions. J’en ai reçu une très intéressante. Je ne peux pas publier entièrement cette réactions sans la permission de son auteur. Toutefois, l’extrait suivant résume bien la question posée :
« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »
Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.
Bonjour,
Ma réponse à votre question est clairement OUI.
L'immobilité, c'est ce qu'il y a de pire ! Mais comme vous l'avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C'est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire -- au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l'attention des managers sur l'importance de leur parole.
Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain... D'ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l'époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l'entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l'époque a dû également se débarrasser du monde (c'était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n'y a plus eu de licenciement.
L'idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l'effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s'engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu'à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l'entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu'elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.
(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l'usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu'ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l'amélioration continue et de la TPM…
Voila, j'espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n'hésitez pas à me recontacter.
Alain Patchong
« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »
Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.
Bonjour,
Ma réponse à votre question est clairement OUI.
L'immobilité, c'est ce qu'il y a de pire ! Mais comme vous l'avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C'est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire -- au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l'attention des managers sur l'importance de leur parole.
Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain... D'ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l'époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l'entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l'époque a dû également se débarrasser du monde (c'était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n'y a plus eu de licenciement.
L'idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l'effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s'engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu'à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l'entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu'elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.
(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l'usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu'ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l'amélioration continue et de la TPM…
Voila, j'espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n'hésitez pas à me recontacter.
Alain Patchong
03 janvier 2009
« Le secret succès de GM »
« G.M.’s Secret Success » est le Titre d’un article, paru récemment dans le New York Times, qui défend les réalisations de Rick Wagoner, PDG de GM. Selon cet article GM aurait fait d’énormes progrès ces dernières années dans la mise en place du lean. Je suppose que, par ces temps d’acerbes critiques sur les Big 3, cela doit faire du bien à Monsieur Wagoner. Il se trouve que je suis complètement d’accord avec les progrès soulignés dans cet article. Je les ai d’ailleurs mentionnés dans mes précédents posts. Le seul problème c’est que, comme tous les « mauvais copieurs », GM et quelques autres constructeurs sont en retard d’une guerre. Les nouveaux fonts de la guerre (comme je l’ai souligné dans mes précédents posts) ne sont plus dans les usines (même si cela reste important) mais dans la relation avec le client et surtout le développement de nouveau produits. Je voudrais tout simplement rappeler 2 faits : (1) il y a une corrélation évidente entre l’âge moyen des véhicules et la part de marché ; (2) le temps moyen de développement d’un véhicule chez Toyota est de 15 mois alors qu’il monte à 30 mois chez GM et autres constructeurs. Toyota est 2 fois plus rapide et au moins autant moins cher que tous ces concurrents ! Et cela n’est pas mentionné dans l’article.
02 janvier 2009
Toyota développerait secrètement une voiture solaire
Selon un article de l’AP, Toyota serait en train de développer une voiture qui utiliserait de l’énergie solaire. Dans un premier temps, cette voiture serait alimentée partiellement par les panneaux solaires positionnés sur son le toit et comporterait des batteries rechargeables par de l’énergie solaire issue des panneaux solaires domestiques. Dans un second temps, ces voitures seront alimentées à 100% par l’énergie solaire générée par la voiture elle-même.
Il faut signaler que Toyota s’intéresse depuis longtemps à l’énergie solaire. Le constructeur nippon l’utilise déjà dans une de ses usines au Japon (Tsutsumi plant). Toyota, qui a une expertise largement supérieure à ses concurrents, n’a pas l’intention de ralentir ses recherches dans ce domaine, malgré les temps difficiles. Une fois de plus, l’entreprise nippone prouve qu’elle privilégie le long terme.
Il faut signaler que Toyota s’intéresse depuis longtemps à l’énergie solaire. Le constructeur nippon l’utilise déjà dans une de ses usines au Japon (Tsutsumi plant). Toyota, qui a une expertise largement supérieure à ses concurrents, n’a pas l’intention de ralentir ses recherches dans ce domaine, malgré les temps difficiles. Une fois de plus, l’entreprise nippone prouve qu’elle privilégie le long terme.
01 janvier 2009
Le gaspillage dans la distribution des médicaments
Comme tous les ans, la nouvelle année arrive avec des nouvelles règles… En voici une qui a attiré mon attention : à partir de 1er janvier 2009, tous les médicaments non consommés, qu’ils soient périmés ou non, seront incinérés. Je rappelle qu’auparavant, les médicaments non-périmés devaient être retournés aux pharmaciens qui les offraient aux organisations humanitaires : histoire de se faire bonne conscience... Les nouvelles dispositions aboutissent clairement à un gaspillage de médicaments. Cela semble surprenant quand on sait qu’à longueur de journée on entend parler du déficit grandissant de la sécurité sociale. Les dons aux organisations humanitaires n’étaient manifestement pas une bonne solution non plus.
Alors que faire ?
La solution, à mon avis, consiste tout simplement à appliquer un simple principe du lean : fournir le « juste nécessaire » au client. Il n’y a rien de nouveau sous le ciel… Aux USA, quand vous vous ramenez avec une ordonnance pour acheter un médicament, on ne vous vend que la quantité juste nécessaire à votre traitement. Alors pourquoi ne le faisons nous pas en France ? Cela pourrait nous permettre de faire de belles économies. Nous en avons bien besoin par ces temps de crise.
Alors que faire ?
La solution, à mon avis, consiste tout simplement à appliquer un simple principe du lean : fournir le « juste nécessaire » au client. Il n’y a rien de nouveau sous le ciel… Aux USA, quand vous vous ramenez avec une ordonnance pour acheter un médicament, on ne vous vend que la quantité juste nécessaire à votre traitement. Alors pourquoi ne le faisons nous pas en France ? Cela pourrait nous permettre de faire de belles économies. Nous en avons bien besoin par ces temps de crise.
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