Quelques suggestions pour vos bonnes résolutions 2009

En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.

Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.

Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.

Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toute vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »...

Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (place de parking, restaurants, self, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…

Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…

L’apprentissage est un processus à quatre phases

Il m’est arrive plusieurs fois qu’après avoir formulé des propositions d’amélioration (ou mise en œuvre de certains outils lean) de m’entendre dire « Mais, Alain, on fait déjà tout ce que tu viens de nous proposer… » Certains d’entre vous ont également dû entendre ce type de répliques. Quand vous avez connaissance de la réalité, cela peut mettre en colère ou décourager... En général, quand j’entends cette phrase je me dis plutôt que la personne en face est au tout début du processus d’apprentissage du lean. Cette personne est, pour ainsi dire, inconsciemment incompétente. C'est-à-dire qu’elle ne sait pas ce qu’elle ne sait pas (ou alors elle pense qu’elle sait des choses qu’elle ne sait pas en réalité). A partir de cet instant, le plus gros travail à faire est alors d’amener cette personne à prendre conscience de son incompétence. Cela n’est pas facile et demande beaucoup d’efforts des deux cotes… Apres la prise de conscience de l’incompétence vient l’action avec la mise en œuvre et la pratique des outils et le déploiement des concepts lean. Cela commence doucement et prudemment… La personne devient alors consciemment compétente. A la fin de cette démarche, cela devient une seconde nature pour elle. Elle devient alors inconsciemment compétente. Elle passe ensuite à d’autres concepts du lean.

Pourquoi est-il est important de déterminer la phase dans laquelle se trouve l’usine que vous conseillez ? Eh bien parce que, par expérience, le meilleur mode de déploiement du lean est de le faire de manière « tirée ». Si demandez à un manager de mettre en œuvre le lean alors qu’il n’est qu’en phase 1, alors vous fonctionnerez en mode « poussé » avec peu de chances de succès… Avant de parler déploiement, « amenez –le » tout d’abord en phase 2.



Qu’en est-il de vous ou des gens autour de vous ? Dans quelle phase vous trouvez-vous ? Phase 1, 2 3 ou 4 ?

Quelle est la réputation de votre entreprise ?

Je voudrais compléter mon post sur Troubles sociaux : générateurs de Muda, Mura et Muri, en vous indiquant un site (http://vanno.com) qui classe les entreprises (indice de réputation) sur les critères suivants :

- Implication dans la communauté (arts, œuvres caritatives, éducation)
- Satisfaction du client (service au client, sécurité du produit, qualité, valeur et prix)
- Satisfaction de l’employé (rémunération, collégialité, diversité, satisfaction du job, management)
- Environnement (anti-pollution et recyclage, énergies propres et renouvelables, conservation et préservation, durabilité)
- Patriotisme
- Responsabilité sociale (droits des animaux, avoid controversial business, commerce équitable, bonne gouvernance, doits de l’homme)

Voici le lien vers les 100 premières entreprises de l’indice Vanno que j’ai extrait pour vous. A noter le classement plutôt honorable de Peugeot 24eme. Toyota est bien sûr bien classée : 4eme. Alors comment se positionne votre entreprise sur les 6 critères ci-dessus ? Qu’en est-il de vos principaux concurrents ?

Meilleurs vœux de la part de Lean Machine Square

Cliquer ici pour avoir accès à la carte de vœux de la part de Lean Machine Square.

Troubles sociaux : générateurs de Muda, Mura et Muri

Ci-dessous, un extrait de ce que l’on pouvait lire sur le Toyota’s investor relations web site en 2002.

“In 1950 the company experienced its one and only strike. Labor and management emerged from this stoppage firmly committed to the principles of mutual trust and dependence, and that corporate philosophy still guides our growth today.”

Je ne sais pas si la grève de 1950 est restée la seule et unique chez Toyota ? Cela peut dépendre de comment l’on compte. Je suppose qu’avec le développement fulgurant du constructeur nippon ces dernières années a l’international, il y a certainement dû avoir quelques mouvements sociaux (peut-être limités) ici et là.

Je suis très souvent revenu dans mes posts sur le fait que le « Respect des personnes » — respect for people — était le pilier le plus important de Toyota. Tout récemment, je me suis demandé comment, en tant qu’investisseur (adepte du lean) convaincu par cette idée, l’on pouvait mesurer cela dans une entreprise, très simplement et de manière pratique via des événements factuels ?

J’ai alors pensé au nombre et la durée des grèves dans une entreprise -- juste comme les pannes de machines. Sans vouloir faire du « pacifisme social », le nombre et la durée des grèves dans une entreprise pourrait être des indicateurs intéressant à porter non seulement dans les rapports sociaux de entreprise mais également dans des endroits (web site ou rapports) fréquentés par les investisseurs.

Mon propos ici n’est pas de discuter des causes ou des responsables des grèves, encore moins d’angéliser les syndicats ou les grévistes. Le fait est qu’une grève (davantage que la panne d’un équipement) est un état de crise qui génère les 3 Mu (Muda, Mura, Muri) en énormes quantités et, cela est indubitablement négatif pour l’entreprise.

Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ?

Je voudrais simplement partager la citation ci-dessous avec vous. Une citation de l’ex-PDG de Toyota. Je l’ai gardée en VO, c’est à dire en anglais. Il s’agit d’une invite à l’action. Tentez des choses faites des erreurs. Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencez. Faites des erreurs… Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencer de nouveau… Ainsi de suite....

"We place the highest value on actual implementation and taking action. There are many things one doesn’t understand and therefore, we ask them why don t you just go ahead and take action; try to do something? You realize how little you know and you face your own failures and you simply can
correct those failures and redo it again and at the second trial you realize another mistake or another thing you didn’t like so you can redo it once again.
So by constant improvement, or, should I say, the improvement based upon action, one can rise to the higher level of practice and knowledge."

Fujio Cho, President,
Toyota Motor Corporation, 2002

Mon commentaire : Il y a pire que se tromper ou faire des erreurs, c’est l’inaction. L’inaction est le grand des gaspillages. Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ? Essayez d’en faire plus en 2009 car vous aurez tenté plus de choses et vous aurez beaucoup appris.

Le lean, l’innovation, la profitabilité et le long terme

Quel est but d’une entreprise? C’est ma question favorite aux étudiants. En général, cela déclenche beaucoup de discussions. Je dois avouer qu’au fil des années la réponse qu’ils donnent à cette question est de plus claire et précise : « gagner de l’argent ». C’est en effet la réponse que l’on trouve également dans « le but » d’E. Goldratt. Cette réponse est probablement la plus partagée… Très souvent je la complète en rajoutant le besoin d’avoir une vision long terme car la stratégie utilisée pour gagner de l’argent rapidement ne peut pas exactement être la même pour gagner de l’argent à long terme. Entre les deux il y a souvent une grande différence qu’illustre l’écart de forme entre Toyota et GM actuellement.

Beaucoup de dirigeants d’entreprises prennent des décisions sur la seule base de la profitabilité (court terme) du projet et des risques associés. Ce sont clairement les critères financiers qui sont pris en compte : « Où devrais-je investir mon argent pour qu’il soit le plus rentable rapidement? » Cela semble bien raisonnable au premier coup... Eh bien, si Toyota prenait ses décisions sur la base de ces indicateurs, ils n’auraient jamais lancé une nouvelle marque appelée Lexus (les risques étaient trop élevés) et encore moins la Prius. En effet, comme le prétendait avec raison, la plupart des dirigeants du secteur de l’Automobile, la Prius n’était pas rentable. Des Big 3 aux PDG européens, chacun avait au moins un argument défavorable. Je me souviens d’une interview de Carlos Ghosn dans un journal américain qui conseillait « do the math » ; littéralement « faites les calculs » et vous verrez que cette voiture ne sera jamais rentable. PSA, pour sa part, a beaucoup communiqué sur les petites voitures ou les moteurs diesels, comme étant les « véritables » solutions a la réduction de la consommation des voitures avant de lancer son propre projet hybride (électrique-diesel) avec un objectif de commercialisation pour 2008.

Ces PDG avaient, peut-être, tout simplement oublié que parfois il ne faut pas décider uniquement sur la base de la profitabilité des projets. Certaines données de l’instant « I » utilisées dans la prise de décision peuvent changer rapidement. Il faut certainement intégrer davantage que la dimension profitabilité pure et immédiate… La Prius a été un jackpot sur toute la ligne pour Toyota (plus de 600.000 Prius vendues aux USA à ce jour). Au début cela a été une formidable opération marketing et quand le prix de l’essence a commencé à augmenter, le projet a également commencé à faire sens économiquement. Aujourd’hui tous les fabricants d’autos ont un projet d’Hybride en cours ou récemment achevé. On est en 2008, cela fait 8 ans que la première Prius est sortie ! Huit ans de retard, cela fait mal dans un secteur hyper compétitif. Le pire ou l’ironie c’est que certains constructeurs tel que GM avait de pris de l’avance dans le domaine avant que certains financiers du groupe expliquent qu’il fallait abandonner ces projets car non rentables. Les travaux des équipes de recherche sur le sujet remontent au années 70. Cela a continue jusqu’aux années 90 quand GM a finalement décidé d’abandonner le véhicule électrique EV1 car ils avaient d’autres priorités… Aujourd’hui GM, en très mauvaise état, reconnaît que cela fût une erreur stratégique. Dans le plan présenté au congrès américain pour obtenir l’aide de l’état, GM s’engage à concentrer une grande partie de son énergie sur ce type de voitures.


Cette tendance à décider sur la base des critères financiers (comme si on plaçait de l’argent) n’est certainement pas surprenante quand on regarde le background de la plupart de managers. GM a quasiment toujours eu des financiers à sa tête. Les décisions prises essentiellement sur la base de critères financiers ont tendance à favoriser le court terme au détriment du long terme et, par conséquent, peuvent quelquefois jouer contre l’innovation (comme on l’a vu sur l’exemple de GM). L’approche purement financière a également un autre inconvénient : celui de pousser vers la diversification. La diversification, n’est-ce pas un principe très important en investissement financier ? Alors savez-vous combien de marques a GM ? Réponse (13 marques) : Buick, Cadillac, Chevrolet, GM Daewoo, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall, et Wuling. Ce n’est pas vraiment de la diversification mais le principe y est.

Le point commun entre le cerveau et le parachute

Je voudrais juste partager le dessin ci-dessous et la citation qui l’accompagne, trouvés dans un vieux document fondateur du lean : “ le cerveau, comme le parachute, ne fonctionne que quand on l’ouvre” -- The mind like a parachute, functions only when open.

Encore le takt time…

Le takt time est un “outil” très « ambivalent ». Il est a la fois très facile à définir et quelquefois très difficile à utiliser. La définition est celle qui se trouve dans un de mes précédents posts. Alors quand on a cette définition qu’est-ce qu’on en fait ?
Voici les FAQ (frequently asked questions).

Première FAQ : Comment je calcule mon takt time sachant que le temps de cycle ou d’assemblage de ma ligne est de x secondes ?

Réponse : Le takt time n’a rien à voir avec le temps de cycle. Le takt time est en quelque sorte la « voix » du client et le temps de cycle caractérise la capacité du process. Quand vous avez le takt time et le temps de cycle, tout ce que vous pouvez faire c’est de les comparer. Si le temps de cycle est supérieur ou égal à votre takt time alors vous êtes « mort » : impossible de fournir votre client dans le temps imparti. Vous aurez besoin de mettre en œuvre l’une des 3 solutions suivantes : réduire votre temps de cycle (temps d’assemblage), allonger vos heures d’ouverture ou mettre prévoir des heures supplémentaires. Si votre temps de cycle est inferieur takt time, c’est prometteur mais ce n’est pas gagné (j’y reviendrai dans un autre post).

Deuxième FAQ : Comment je calcule mon Takt time, sachant que j’ai N personnes dans mon équipe ?

Réponse : La réponse est similaire à la précédente. Le nombre de personnes dans l’équipe peut, selon la nature du process, contraindre ou augmenter sa capacité. Le takt time peut être très utile pour déterminer votre nombre idéal d’operateurs. En effet, si vous connaissez le temps manuel total du process (temps pendant lequel vous avez besoin d’un operateur pour effectuer une opération) en le divisant par le takt time vous obtiendrez le nombre idéal d’operateurs.

Troisième FAQ : Quand je calcule mon takt time dois-je tenir compte des temps de pannes, de changement d’outils et autres arrêts ?

Réponse : Cette question n’a pas de réponse simple. Les débats peuvent se prolonger sur ce sujet. Voici ce que je fais : en général je préfère manipuler deux chiffres / valeurs : le takt time et le planned time. Je calcule le takt time sans tenir compte des arrêts (propres, fonctionnels ou induits). Ce chiffre est davantage utilisé à des fins managériales. Je calcule également ce que j’appellerai le planned time qui devrait être le temps maximum entre deux pièces à la sortie de ma ligne / machine. C’est ce temps-là qui me permet de valider que je peux bien sortir la demande du client. Le fait de calculer le planned time a un désavantage « philosophique » du point de vue du lean : on planifie des problèmes ce qui ne nous encourage pas à les confronter. Sur un plan pratique si vous ne souhaitez pas travailler avec le planned time vous devez alors vous organiser de manière a pouvoir mettre en œuvre des heures supplémentaires sinon vous allez droit dans le mur.

Combien de temps dure une opération de 0,167 minute?

Dans mon post sur le Takt time je suggérais que le temps soit exprimé en secondes. Cette suggestion n’a rien de fantaisiste ou de dogmatique. En réalité, cette proposition ne fait pas toujours l’unanimité. Les opposants les plus féroces à l’utilisation des secondes sont les AET (Agent d’Étude du Travail). Ils trouvent en effet très commodes d’utiliser des minutes et des centièmes de minutes. En effet, c’est facile à manipuler (addition ou soustraction des temps). Ils aimeraient bien conserver cette situation… J’essaie toujours de leur faire comprendre qu’il est important que tout le monde dans une entreprise comprenne le process. Or le temps est une composante très importante dans la compréhension du process. D’où la nécessite de faire le maximum pour que la manière de caractériser le temps soit accessible à tous : AET et autres. Le temps « n’appartient » pas aux AET mais à tous (« démocratisons le temps ! »). Alors ma question, celle que je pose souvent, est la suivante : « si je vous dis que pour réaliser une opération il me faut 0,167 minute, est-ce que cela vous parle ? ». Dix fois sur dix la réponse est « Non ». Alors, j’enchaîne souvent en disant: « si, par contre, je vous dis maintenant que cela a pris 10 secondes alors cela vous parle plus ? » La réponse, dix fois sur dix, est : « Oui ».

Qui connaît Monsieur Katsuaki Watanabe?

Les stars du monde industriel sont connues. Il y en a, comme Jack Welch (l’ex-PDG de GE) qui plusieurs années après leur départ continuent à squatter le petit écran prodiguant généreusement leur conseils sur ceci ou cela. Il y a quelques années nous avons eu J6M ou J2M (Jean-Marie Messier). Aujourd’hui, les stars du secteur de l’automobile sont connues.
En France, on a le très flamboyant, énigmatique et impressionnant Carlos Ghosn, PDG de Renault et Nissan (à lui tout seul) : véritable Superman « humain ». A une époque il était même question qu’il reprenne GM également! Juste pour vous donner une idée des capacités de l’homme.
Aux USA, on a le PDG de GM : Rick Wagoner, celui de Ford Alan Mulally. Toutes ces personnes sont à coup sûr des êtres largement au dessus de la moyenne. Des héros modernes, des héros comme on en cherche toujours dans nos entreprises occidentales car on pense que c’est eux qui font l’entreprise. Par leur seule force, ils sont capables de nous sortir de toutes les situations, même les plus difficiles… C’est cela qui justifie d’ailleurs leurs salaires (PDG de Ford : 28 millions de dollars en 2007 pour 4 mois d’activité) qui sont à la hauteur des espoirs qui sont placés en eux.
Le coté positif de la crise actuelle est qu’elle rétablie un peu d’humilité dans tout cela… On retrouve ces super héros ici et là venir quémander de l’argent du contribuable… Cela est criant pour GM dont le PDG a essayé de faire croire au congrès américain que ses problèmes actuels avait tout à voir avec la crise financière actuelle et rien a voir avec sa stratégie et son management. Je voudrais simplement rappeler qu’il y a une vingtaine d’années les auteurs de « The machines that changed the world » mettait déjà en garde les Big 3 contre leur entêtement à ignorer le besoin du Client. Il y a 5 ans, a l’occasion d’un voyage aux USA, je suis tombé sur un bouquin très instructif que j’ai acheté : « The end of Detroit ». Le scénario y était déjà écrit par l’auteure : Micheline Maynard, éditorialiste au New York Time. Ces managers, fidèles a l’assurance, que leur confère le statut de super héros n’ont rien écouté… Et ont y est aujourd’hui. Selon le New York Time, GM demanderait une aide d’environ 12 milliards de dollars à l’état fédéral. Franchement, je ne sais pas pourquoi cette fois cela marcherait… Cela risque d’être encore de l’argent perdu ! Rick Wagoner est a la tête de GM depuis plus de 10 ans (1998) que peut-il faire de nouveau ?

En réalité, je pense que le problème est mal posé et que l’on ne cherche pas dans la bonne direction. On aura bien avancé quand on arrêtera de chercher des héros, sur qui tout repose, pour piloter, nos entreprises. On aura bien avancé quand on comprendra qu’une bonne entreprise est celle qui a un process performant et qui peut, comme un avion en pilotage automatique, avancer efficacement sans forcement reposer sur un super héro. Je veux être clair, mon but ici n’est pas de dénigrer ces personnes aux qualités hors du commun. De même, je ne nie pas le fait que des leaders exceptionnels pourraient transformer une entreprise ou une nation. L’exemple exceptionnel de Mustafa Kemal Ataturk, fondateur de la Turquie, est parlant. Toutefois, des Mustafa Kemal Ataturk, des Michael Jordan ou des Tiger Woods (pour parler sport), cela ne court pas les rues et on en a un tous les 1, 2 ou 3 siècles. Le but de mon propos est donc simplement souligner le fait qu’avec des hommes « ordinaires » et un processus perfectionné (la place de la formation est importante ici), une entreprise peut produire des résultats extraordinaires… Toyota en est l’exemple ! Cessons de chercher des heros et travaillons sur le process.
A propos, monsieur Katsuaki Watanabe, comme je l’ai écris dans mes précédents posts, est le PDG de Toyota. Son entreprise est une star mais lui, il est à peine connu !

“Aller a la soupe populaire en Porsche”

La semaine dernière les PDG des big 3, Rick Wagoner de GM, Alan Mulally de Ford and Bob Nardelli de Chrysler étaient à Washington pour implorer l’aide de l’état américain face à leur difficultés économiques. Leur démarche a largement été perturbée par le moyen de transport utilisé pour se rendre a Washington. Ils sont tous les trois arrivés en Jets privés. Comme qui dirait, ce serait comme “Aller a la soupe populaire en Porsche”. Cela a provoqué beaucoup de réactions et complètement éclipsé leur cause. D’autres informations ont filé… Par exemple selon des sources rapportées par le site de la chaine de TV américaine ABC la rémunération du CEO de Ford inclurait une compensation de 752.203 dollars liée a l’utilisation du jet de la compagnie pour des déplacements privés. Tout cela fait un peu désordre…

Mon commentaire : Il est possible que ces 3 compagnies trouvent une logique économique, de sécurité ou autre à faire voyager leur PDG dans des jets privés mais il y a quelques fondamentaux en management : quand on demande aux gens de faire des efforts (que cela soit en période de crise ou en conduite de changement), on doit comprendre que la dimension émotionnelle (la perception, la communication) est plus importante que la logique, même celle implacable des chiffres !

Aux dernières nouvelles GM aurait décidé de se débarrasser de 2 de ses jets privés. Selon le porte-parole de l’entreprise cela n’aurait rien à voir avec les critiques de ces derniers jours… La décision aurait été prise avant. Que cela soit vrai ou pas, force est de constater que l’actualité est truffée de ce type de coïncidences.

Ce que la crise nous apprend sur Toyota

Ci-dessus, se trouve la courbe de production mondiale de Toyota. Comme on peut le constater, à l’exception d’une période au tour des années 90, Toyota a toujours été dans un cercle vertueux. « Les activités d’amélioration continue me permettent d’augmenter mes marges et mon matelas financier me permet d’invertir dans mes salaries pour en faire les personnes plus motivées et mieux formées de l’industrie, ces salariés me permettent d’aller plus loin dans mes activités d’amélioration pour attirer encore plus de clients, croitre et gagner encore plus d’argent ». Combien de fois des gens, quand je leur parlais des solutions lean chez Toyota, m’ont répondu. « Oui mais Toyota peut se le permettre cela car, il ne connait pas la crise ! » Eh bien, j’ai une info pour ces personnes : Toyota connait la crise maintenant. L’entreprise nippone est certes un peu moins frappée que les autres mais elle connait bel et bien la crise (-25,9% de ventes aux USA). Le point positif de cette situation est que l’on va pouvoir voir comment Toyota se comporte pendant la crise, comment son modèle fonctionne…On va pouvoir observer comment ils appliquent leur bons principes sur le respect des salariés. En effet, il est facile d’être « généreux » avec ses salariés quand tout se passe bien mais cela est moins évident quand les temps difficiles sont là.

La crise n’étant pas nouvelle, on a déjà pu observer quelques actions de Toyota depuis l’apparition de la crise. Dans les usines des US fabriquant les trucks et de SUV (en forte baisse), un bonne partie des salariés a été envoyée en formation, affectée à certaines tâches d’amélioration ou mutée sur d’autres sites (Toyota contrairement aux big 3 n’a pas mis tous ses œufs dans le panier des trucks et SUV). Jusque là, rien à redire…Surtout quand chaque jour arrive avec son lot de licenciements (exemple récent : Citigroup se sépare de 50.000 personnes). Cela dit, ne nous y trompons pas, même dans la crise, les « inégalités » demeurent voire s’amplifient. Toyota était en meilleure position que les autres avant la crise, Toyota est encore en bien meilleure position pendant la crise. En effet, avec son matelas de cash, Toyota est certainement capable de payer tous ses salaries pendant plusieurs années sans vendre une seule voiture avant de ressentir la moindre difficulté… Il est d’ailleurs possible que la crise agisse comme un épurateur… en accélérant l’agonie de certains constructeurs déjà malades ou moribonds. Et qui en profitera ? Toyota, bien sûr. Je ne sais pas si je dois me référer ici à la théorie de Darwin de « sélection naturelle » ou à celle d’Adam Smith de la « main invisible » qui trouve l’équilibre qu’il faut dans l’économie… Toujours est-il que la crise pourrait précipiter plusieurs des grands joueurs (notamment parmi les big 3) vers la banqueroute ou, au mieux, les amocher sérieusement. Cela donnera mécaniquement plus de part de marche à Toyota. Une fois de plus le lean, n’est pas une panacée (surtout en période de bonne économie), mais quand les temps durs arrivent, les entreprises les plus lean (surtout celles qui l’ont mise en œuvre depuis longtemps) sont mieux équipées pour en ressortir en meilleure position que leurs concurrentes…

Manager c’est enseigner, mais comment?

Dans mes précédents posts, j’ai souvent insisté sur le fait qu’un bon manager devait surtout être un bon enseignant. Alors comment doit-il enseigner ? Est-ce en donnant des instructions claires et directives ? En précisant clairement à ces collaborateurs ce qui est important à retenir ?
Ma réponse : rien de tout cela. L’enseignement doit se faire par le questionnement. L’enseignant pose des questions. Le but n’est pas de voir si le collaborateur va pouvoir deviner la réponse qu’il a dans la tête (façon : on va voir si tu as la bonne réponse ou si tu as révisé ton cours). Comme le savent tous les « experts » de l’éducation, la réponse en tant que telle n’est pas ce qu’il y a de plus utile à l’étudiant. Le plus important est le processus par lequel il y arrive. Amener un étudiant à trouver une réponse lui-même lui permet de ne mieux comprendre et est une garantie d’un bon apprentissage… c’est aussi un processus qui permet d’obtenir un alignement être la compréhension que le manager et son collaborateur ont du problème à résoudre.

Si vous êtes le genre de chef qui donne de manière directive des instructions claires directes à ses collaborateurs (ce qui est considéré par certains comme une preuve d’autorité et de compétence) faites donc attention a votre mutation, elle pourrait être mal perçue, du moins dans un premier temps, par vos collaborateurs. « Tu as vu ? Notre chef est devenu bizarre. J’attends de lui qu’il soit directif et clair comme d’habitude et il me pose des questions, j’ai l’impression qu’il ne sait pas ce qu’il veut. ».

Le ticketing électronique : eliminer ou chasser le gaspillage?

Je me souviens d’un consultant qui, il y a quelques années, nous conseillait de chasser le gaspillage quand on ne pouvait pas l’éliminer. Un domaine dans lequel le gaspillage a été chassé ces dernières années est celui du ticketing. Tout ou presque est électronique maintenant. Très souvent pour justifier l’intérêt de leur démarche les compagnies ou les secteurs d’activité qui s’y sont mis avancent le bien fait écologique généré par le gain de papier. Il mettent en avant l’économie du papier utilisé pour imprimer les tickets. Cet argument me laisse en général sceptique. Pourquoi ? Eh bien tout simplement parce que si on fait le bilan « avant » et « après » de la chaine de valeur opérationnelle (du fournisseur au client) le gain en papier n’est pas évident. En effet, avant, le fournisseur (la compagnie aérienne) imprimait un billet (de préférence sur papier cartonné) et me l’envoyait. Je gardais ce billet jusqu'à mon enregistrement. Aujourd’hui, avec le ticketing électronique, la même compagnie m’envoie un email de plusieurs pages (pleine d’infos) et comme je ne sais pas laquelle de ces infos est importante ou celle qui me sera réclamée à l’enregistrement, j’imprime tout, y compris le logo de mon fournisseur, celui de lotus notes ou de Gmail (si je le reçois via mon adresse chez Gmail) y compris tous les avertissements, de plusieurs lignes, que chaque intermédiaire y rajoute. « Téméraire » comme je suis, je prends le risque d’imprimer en noir & blanc mais j’en connais, autour de moi, qui impriment en couleur pour être certain qu’aucune info n’est altérée. Me voila avec 4 pages de documents imprimés 3 semaines avant mon voyage. Je présume que personne ne fait l’effort d’être succinct ici (en terme d’info) car cela ne coûte rien d’en donner plus, en effet tout est électronique et « cela ne mange pas de pain »… Puis, inconsciemment, comme je sais que ce document est reproductible à souhait (il suffit, en effet, de le réimprimer quand j’en aurais besoin) je ne le range pas spécialement bien. Me voila à la veille de mon voyage et je ne retrouve plus les 4 pages que j’ai imprimées il y 3 semaines. Et voila, je réimprime de nouveau les 4 pages …
Me voici donc devant le comptoir pour l’enregistrement le jour de mon voyage. Qu’est-ce que je fais ? Je m’avance vers l’hôtesse en charge de la réservation, et lui tends mon document de 4 pages. Comme avant je lui tends un document papier. Rien n’a changé par rapport à « avant » sauf que cette fois-ci j’ai dû imprimer 8 pages. Le bilan en terme écologique n’est certainement pas positif. Certes, et c’est là que les compagnies utilisant le ticketing électronique manquent de franchise, ma compagnie de transport a fait l’économie d’impression de mon billet (c’est beaucoup d’argent en terme d’économie) mais elle a chassé ce gaspillage vers moi (le client). Le ticketing électronique, a ce jour, fait gagner de l’argent aux compagnies qui les émettent mais il n’est pas évident que cela soit un « plus » écologique pour la planète.

Au delà du ticketing, force est de constater que l’immatérialisation des documents en plein développement autour de nous n’entraine pas toujours une réduction de la consommation du papier. Soyons clairs, je ne plaide absolument pas pour le retour au papier dans le ticketing. Je dénonce tout simplement la communication (ou le modèle de chiffrage) des compagnies impliquées. Pour être sérieuse sur l’impact environnemental, les compagnies qui passent aux tickets électroniques devraient encourager voire récompenser l’utilisation des cartes d’identification (carte de crédit, carte d’abonnement, carte de fidélité,…). Elles devraient également fiabiliser et rendre robuste l’utilisation des cartes d’identifications associées aux tickets électroniques de manière rassurer les clients et éviter des impressions inutiles. Même dans ce cas, mon petit doigt me dit qu’un certain nombre de personnes, par prudence, (car un le voyage est un événement stressant pour beaucoup de personnes) continueraient à les imprimer. C’est certainement leur façon de réduire leur niveau de stress potentiel lié au risque de dysfonctionnent du système d’identification ou du système informatique en général, systèmes auquel ils n’ont pas entièrement confiance.

Et, à propos de la « chasse du gaspillage », elle doit se faire vers l’amont (le fournisseur) et non vers l’aval (le client), comme l’on le voit de plus en plus dans certains services…

Rien à voir avec le lean?

La semaine dernière j’étais à Chicago pour assister à la victoire historique de Barack Obama. J’étais dans foule de personnes que vous avez vue à la télé, au Grant Park, lors de son discours de victoire ? Mais qu’est-ce qu’Obama a à avoir avec le lean ? Dans un précédent post, je soulignais comment le Président élu des USA avait utilisé des principes du lean pour battre Hillary Clinton lors des primaires démocrates. Rien n’a changé lors des élections générales. Il a mené ce que les commentateurs politiques américains ont appelé une campagne « parfaite » qui sera enseignée dans les écoles de sciences politiques. Je ne vais pas revenir sur sa collecte de fonds record près de 700 millions de dollars.
Le 4 novembre j’ai pu vivre l’émotion des américains en direct, dans les rues : Blancs, Noirs, Asiatiques, Latinos,… Tout le monde s’embrassait…Même des personnes qui ne se connaissaient pas.
Quel est donc le lien entre la victoire d’Obama et l’entreprise ?

Il y a quelques temps j’ai eu l’honneur de participer aux réflexions sur la diversité dans une grande entreprise française. J’ai essayé, à l’occasion, de faire passer quelques messages simples. L’un d’eux consistait à dire que le test d’acide du niveau « d’inclusivité » d’une entreprise était que toute personne qui rentre dans l’entreprise quels que soient son background, sa couleur de peau, sa formation, son niveau social, sa religion,… devrait être capable de devenir PDG. Mon exemple favori était celui de Carlos Gutierrez, l’actuel secrétaire (équivalent ministre en France) au commerce. Ce cubain d’origine a appris à parler anglais en étant employé comme porteur dans un hôtel. Il est ensuite entré chez Kellogg en 1975 comme chauffeur de camions, a passé tous les échelons pour finalement accéder à la tête du groupe en 1999. Il est secrétaire au commerce depuis 2004. Aux USA, il y a eu de nombreux exemples comme ceux-là dans les entreprises. Le test d’acide restait en suspens en ce qui concernait la politique. Les USA l’ont passé avec succès le 4 novembre dernier… On peut désormais dire que tout américain, quels que soient sa couleur et son background peut devenir président… Le lien avec l’entreprise, le voici… Le véritable respect des employés qui est l’un des piliers du lean (le plus important selon Toyota) commence par l’existence réelle d’univers de possibilités. Il n’y a pas de motivateur plus puissant que de travailler dans un environnement ou tout est possible, si l’on est prêt à relever les défis et à produire les efforts nécessaires. Pour cela les règles de promotion doivent être claires, justes et équitables… La promotion ne doit donc pas être le fait d’un prince (quel qu’il soit) mais le résultat d’un processus connu et suivi par tous…
Un test tres simple à faire pour commencer : Combien de personnes dans votre organisation occupent la même fonction d’operateur depuis 15, 20, 30, 35 ans, comme j’en ai vues dans certaines entreprises ? Quelle en sont les raisons ?
Pour finir, laissez-moi reformuler le test d’acide « toute personne qui rentre dans votre entreprise, quels que soient son background, sa couleur de peau, sa formation, son niveau social devrait être capable de devenir PDG ». Est-ce le cas dans votre entreprise ?
Sinon, il se peut que votre démarche lean s’appuie sur un pilier en argile : celui du « respect des employés ». Cela, certes, ne vous empêchera pas de lancer une démarche lean voire d’avoir de gros gains sur le court terme.

Le lean: est-ce une histoire de théorie ou de pratique?

Vous avez certainement eu l’occasion d’entendre autour de vous quelqu’un dire avec un certain dénigrement en parlant d’un « expert » du lean « celui-là c’est un théoricien, il parle des choses qu’il ne connait pas… ». De manière générale se faire appeler théoricien dans les milieux industriels en France n’est pas un compliment ! Alors comment expliquer que les références mondiales du lean, auteurs des bestsellers, soient tous des universitaires /chercheurs qui n’ont pas passé beaucoup de temps dans les ateliers. Par exemple Jeff Liker, Jim Womack, Dan Jones et Dan Roos, auteurs des deux bestsellers de tous les temps dans le domaine du lean, sont tous des chercheurs à l’origine. D’ailleurs Jeff Liker et Dan Roos sont encore respectivement Professeur à L’université du Michigan et au MIT.

Le milieu du lean est peuplé de personnes aux backgrounds très différents. Sans vouloir me lancer dans une quelconque taxonomie sociologique. Il y a à l’une des extrémités du spectre des gens que je qualifierais de «lean evangelicals ». Il s’agit, pour la plupart, de gens qui ont tout appris sur le terrain et qui croient au lean come à une religion. A l’autre extrémité du spectre, se trouvent ceux que j’appellerais les « lean intellectuals ». Qui sont en général des gens avec un solide background universitaire. Ces personnes sont, pour la plupart, auteurs d’un ou plusieurs bouquins sur le lean. Quelques uns d’entre eux méprisent le terrain et préfèrent passer du temps avec les Managers et les PDG pour discuter stratégie et autres sujet plus ou moins abstraits… Les «lean evangelicals » et « lean intellectuals » ne s’apprécient pas toujours mutuellement. Les un accusent les autres de passer du temps dans les bureaux et de ne pas savoir de quoi ils parlent. Les autres considèrent que les uns appliquent des outils sans les comprendre.

Toyota se considère comme une organisation apprenante « learning organization » constituée de chercheurs. Les gens sont vivement encouragés à essayer des choses et à réfléchir / apprendre de leurs actions (réussies ou non). Le bon équilibre me semble être celui traduit dans la citation suivante : “Action without theory is aimless; theory without action is lifeless”. Il se trouve que je suis arrivé au lean en « écrivant des équations » pour essayer de modéliser les systèmes de production (cliquer ici pour voir un exemple utilisé dans un cours au MIT). J’ai fait beaucoup de recherches sur le lean mais j’ai également participé a la mise en œuvre du lean (j’ai conduis et continue à conduire des chantiers sur le terrain). J’ai appris et continue toujours à apprendre via la théorie et la pratique. J’ai donc autant de respect pour les uns que les autres. La théorie nous permet de comprendre, prévoir et donner du sens, la pratique permet de valider et donner vie a nos idées. Attention, il y a des choses que l’on ne comprend que quand on les applique et les voit en action. Que l’on fasse la théorie ou que l’on soit dans l’action, le plus important est de comprendre / apprendre. C’est cela, a mon humble avis, le bon équilibre. Que ceux qui ont du mépris pour les « théoriciens » n’oublient pas qu’Albert Einstein a bâtit toute sa théorie sur la relativité sans jamais rentrer dans un Labo. Et, ce n’est que des années plus tard que l’on a pu vérifier et valider sa théorie.

Back to basics… Le flux tiré (# 1)

Le flux tiré s’appuie sur la commande du «Client» qui tire le flux matière à travers le système (chaine) de production. Le flux tiré peut être vu comme une réaction en chaine initiée par la consommation du client. C’est bien en cela qu’il s’oppose au flux poussé dont le principe de base est de fabriquer le maximum de produits possible des que possible... Le flux poussé est souvent la traduction d’un manque de visibilité à la fois sur le besoin du client et sur process. Un directeur d’usine qui a un process très peu stable (pannes équipement, livraison de matières premières…) aura tendance à produire le maximum de ce qu’il peut dès qu’il le peut car l’avenir (la disponibilité de ses machines) est incertain… Une bonne image du flux tiré est celle du supermarché, qui aurait d’ailleurs inspiré Taiichi Ohno (le père du TPS, TPS signifie Toyota Production System) : « on ne remplace que ce que le client consomme sur les étagères… ». Dans l’imagerie populaire, le flux tiré est perçu comme le symbole par excellence du TPS. Il est d’ailleurs quelquefois erronément réduit au flux tiré et, le flux tiré erronément assimilé au kanban. Une fois de plus le kanban n’est pas un Système mais un moyen de communication de la demande du client à travers le système de production. Le kanban n’est qu’un outil d’un autre outil…

Les principaux avantages sont :
- Cet outil permet de diffuser la notion du « client » dans l’entreprise.
- Bien mis en œuvre, il doit permettre la réduction de vos encours, et autres stocks.
- Le flux tiré vous « contraint » de travailler sur la stabilité de votre process. En réalité, comme toute organisation de production, la stabilité du process est le pré requis à la mise en place du flux tiré.

Principaux inconvénients ou points à surveiller :
- Il existe plusieurs techniques, les étudier afin de déterminer celle qui est la plus appropriée à votre besoin.
- Certaines mises en œuvre mal conduites peuvent déboucher sur l’augmentation de vos stocks ainsi que de certains coûts de production.
- Ne pas se précipiter vers de outils électroniques et solutions sophistiquées largement rependues sur le marché. Commencer simplement par des jetons (signification du mot kanban) ou des cartes afin de vous assurer que la dimension pédagogique de la démarche n’est pas escamotée.

Back to basics… La production lissée

Les principaux avantages
Le lissage de la production permet de :
- Eviter la surcharge physique par l’équilibrage des tâches
- Maintenir une production conforme à la demande du client (suppression de la production par lots et par conséquent réduction du lead time de chaque type de produit)
- Augmenter l’efficacité du travail (en équilibrant le travail de chaque operateur à chaque poste).

Il s’agit d’un pré requis pour le travail au Juste à Temps. La production lissée maximise les avantages du Juste à Temps en nivelant à la fois la quantité et la diversité des pièces durant la période de production.

Principal inconvénient ou point à surveiller
Le lissage n’est réellement raisonnable que si les temps de changement d’un type a l’autre est très faible. Réduisez d’abord vos temps de changement (ou ayez un plan pour) avant de mettre en œuvre la production lissée.

Back to basics … La production en flux continu (PFC)

Les avantages de la PFC sont :
- Réduction des encours (cela réduit mécaniquement le besoin en fonds de roulement)
- Réduction du « lead time » (cela augmente mécaniquement vos chances de livrer votre produit juste à temps)
- Réduction des transports
- Gain surface (c’est pourquoi la surface est un bon indicateur évaluer le niveau du lean d’une implantation d’usine)
- Communication améliorée
- Favorise le travail en équipe et le management
- Favorise la flexibilité de l’outil de production et des équipements

Principal inconvénient:
Avant de mettre en œuvre la PFC, il faut réaliser (ou avoir un plan pour) la stabilité du process.

Pourquoi ?
Réponse : tout arrêt d’une des machines entraine celle de tout le process. Une approximation de la disponibilité d’une telle implantation est : D= d1*d2*…*dn, où d1, d2, …, dn sont les disponibilités individuelles des machines 1, 2, …,n respectivement. Exemple si vous avez 10 machines ayant des disponibilités de 90% (ce qui est considéré comme étant un bon niveau dans beaucoup d’usines), la mise en œuvre de la PFC produira une installation avec une disponibilité de 0,9 puissance 10, soit environ 35%. Ici, la mise en œuvre de la PFC aboutirait virtuellement une multiplication par 7 de la nuisance de vos problèmes. Je pense que si les choses doivent changer aussi drastiquement, il est important de s’y préparer ou d’avoir un plan afin de ne pas risquer désespérer vos équipes…La stabilité est en effet la première étape de la mise en œuvre du lean. Attention, je ne dis pas que tant que vous n’êtes pas 100% stable vous ne pouvez pas passer aux étapes suivantes. En réalité les choses se passent en spiral. Vous commencez par la stabilité et a un moment donné, quand vous estimez avoir bien avancé et vous sentez confiant, vous passez aux étapes suivantes pour « contraindre » un peu le processus ce qui vous permet de faire émerger d’autres problèmes de stabilité et vous « force » a y retourner … d’où le symbole de la spirale. La spirale doit être perçue comme une roue (la fameuse roue d’amélioration continue) dont le diamètre diminue progressivement. La diminution du diamètre, ici, implique l’amélioration permanente….