Le lean, « la culture du goulot », et la crise économique

Combien de fois avez vous entendu quelqu’un vous dire « pour conduire toute amélioration, il faut vous focaliser sur votre goulot d’abord! » ?

« L’œuvre de Dieu et la part du diable »
L’un des livres que je conseille très souvent à mes étudiants (ECP et SUPELEC) est « Le But » de Goldratt. En général, je l’accompagne toujours du commentaire : « tout n’y est pas parfait mais c’est un bon point de départ ». En effet, ce « best seller » a la puissance et l’inconvénient que peut avoir un slogan. Un slogan permet de communiquer de manière efficace mais il a également l’inconvénient d’être réducteur.

La prémisse de ce que j’appellerais la « culture du goulot » est : « il y a toujours un goulot dans votre usine » et le reste se passe comme suit :
1. trouvez ce goulot
2. supprimer le goulot
3. puis, passer au goulot suivant
4. aller à 2.

Cela est tellement bien respecté que dans certaines compagnies, la mission des personnes en charge de l’amélioration continue se résume a un travail de cherche-le-goulot-et-supprime-le.
En réalité il y a beaucoup de situations où le goulot n’est plus une contrainte. Dans ce cas que faut-il faire ?

Avant de répondre à cette question revenons au bouquin de Goldratt. Un autre point qui y est très bien présenté est « le but » d’une entreprise. Le but d’une entreprise, quelque soit sa stratégie, est de gagner de l’argent. Et comment gagne-t-on de l’argent ?
En faisant des profits :

profits = marge moyenne * nombre d’unités
marge moyenne = prix de vente moyen – coût moyen

Une entreprise gagnera de l‘agent en actionnant l’un ou les deux leviers suivants
1. augmenter le nombre d’unités vendus, ou/et
2. augmenter la marge moyenne

En réalité nous contrôlons toujours le point (2), via la réduction des coûts bien sûr (et non par l’augmentation du prix de vente qui, comme tout le monde le sait, est fixé par le marché). Nous n’avons pas toujours de contrôle sur le point (2), surtout en période de crise économique. En effet, dans cette situation, la demande baisse et votre goulot n’est plus une contrainte. Alors pourquoi s’y focaliser ?

En période de crise économique, que faut-il dont faire ? Tout simplement se focaliser dur la réduction des coûts, surtout ceux qui augmentent rapidement : les frais généraux, l’énergie, les matières premières, les coûts de main d’œuvre,...

La prochaine fois que vous demanderiez a quelqu'un de « focaliser sur son goulot d’abord! », dites-vous que cela n’est peut-être pas le bon conseil… Se focaliser sur son goulot marche quelquefois mais pas toujours.

Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique

En période de crise économique les carnets de commandes ont tendance à se désemplir.
Les entreprises qui en ont la possibilité financière (par définition, celles qui déploient déjà le lean au mieux) peuvent choisir de garder le plus longtemps possible la précieuse ressource humaine qu’elles ont mis tellement de temps, d’énergie et d’argent à former. C’est une occasion pour les entreprises qui déploient le lean de profiter de la main œuvre dégagée par la baisse d’activité pour accélérer le déploiement du lean en renforçant les formations et en amplifiant les projets d’amélioration continue.
En général les entreprises qui déployaient déjà bien le lean ont pu réduire leurs coûts. Elles ont un double avantage par rapport aux autres quand la crise arrive. Tout d’abord, en raison de leur frugalité, elles sont celles qui sont les mieux préparées pour traverser la crise. Deuxième point, ayant réduit leurs coûts et augmenté leur chiffre d’affaires, en période de vaches grasses, elles ont pu amasser un « trésor » de guerre leur permettant d’avoir une certaine flexibilité afin d’absorber la grosse variabilité (Mura) qu’introduit la baisse imprévue des carnets de commandes. Si vous êtes dans cette situation alors deux pistes s’offrent à vous. Profiter de la réduction de la charge de travail des individus pour accentuer vos formations (lean et autres) de manière à bonifier davantage votre ressource la plus précieuse (les hommes). Une autre piste complémentaire consiste à en profiter pour « accélérer » votre démanche d’amélioration continue, en mettant plus de personnes sur des Kaizen. Ces chantiers qui justement vous apporteront encore d’autres réductions de coûts permettant de supporter votre baisse de productivité, imposée par la conjoncture. Il ne faut pas oublier que les coûts ne viennent pas que des salaires. Il y’a d’autres coûts qui augmentent beaucoup ces derniers temps (tels que l’énergie, les matières premières, les frais généraux,…) qui peuvent être réduits. De sorte qu’au final, même si la part salariale augmente dans le coût du produits, vous puissiez réduire ou garder constant le coût global. Il est évident que les deux types d’actions ne sont pas les plus faciles à décider. Elles seront encore plus difficiles à vendre en bourse que la réduction des effectifs. Nul besoin de m’ériger ici en donneur de leçons de management. Je souhaite simplement présenter deux pistes d’actions en période de crise et leurs bénéfices pour les manager qui veulent prendre le risque de faire différemment et éviter de rompre le contrat moral (tacite ou explicite) et la dynamique globale qui accompagne le déploiement du lean. Je trouve toujours très déroutant de lancer une dynamique, faire petites réunions et grandes messes pour présenter un plan de déploiement du lean et affirmer (de bonne fois sans aucun doute) que si les employés l’appliquent tout se passera bien et puis splash….. La crise arrive ! Celle-là vous ne l’avez pas prévue et vous n’y êtes pour rien. Et vous revoilà en train de réunir vos collaborateurs de nouveau pour leur expliquer que rien de ce que vous leur aviez dit ne tient plus, et pire encore, que certains d’entre eux vont devoir perdre leur emploi. Eh bien, que vaut désormais votre parole de manager ? Il ne faut pas plus que cela pour rendre les gens cyniques et tuer, pour toujours, toute possibilité de déploiement réel (enthousiaste) du lean… Une fois de plus vous n’y êtes pour rien ! Cela veut, peut-être, simplement dire que vous ne réunissez pas encore toutes les conditions pour déployer le lean à long terme avec de véritables résultats comme Toyota…. A propos, je rappelle que Toyota considère aujourd’hui que le principal pilier de la maison TPS (loin devant le Jidoka et le JIT) est le « respect for people ».

Qui connaît Monsieur Krafcik?

Commençons par un quiz.
Nous nous ressemblons comme deux gouttes d’eau. Nous ne sommes pas vraiment des jumeaux mais plutôt des clowns car nous n’avons ni la même date de naissance, ni le même lieu de naissance. L’un de nous est né il y a 63 (plus très jeune) au Japon et l’autre n’est né il n’y a que 21 ans aux USA. Celui d’entre nous qui est américain a reçu son nom d’un certain John Krafcik. Dernier indice, nous partageons tous les deux des aïeuls américains communs comme W. Edwards Deming et Henry Ford… Et bien d’autres.
Qui sommes-nous?

Le TPS (Toyota Production System) et le lean, bien sûr! Alors me diriez-vous, que viennent voir John Krafcifk et W. Edwards Deming dans cette histoire. Que font-ils là ?

Le mot lean a été « inventé » il y a 21 ans au MIT. John Krafcifk était l’un des nombreux chercheurs de l’IMVP (International Motor Vehicle Program) dirigé alors par Jim Womack. Alors que le groupe se préparait à faire paraitre ses premières publications sur les méthodes de travail de Toyota, ils se sont dit qu’il serait « sympa » de trouver un nom qui caractériserait le mieux possible le Toyota Production System. Le groupe s’est donc lancé dans un brainstorming. John Krafcifk est celui qui a proposé le mot « lean » qui, comme vous le savez tous, signifie « maigre », « sans gras ». Quant a W. Edwards Deming, il fait parti de la longue liste des occidentaux dont le TPS a utilisé les travaux. Liste dans laquelle se trouve également Henry Ford et d’autres, moins connus, tels que Charles Allen. Le TPS a largement puisé dans de le réservoir du savoir occidental. Ce n’est que juste retour si l’occident copie à son tour le TPS (j’y ai d’ailleurs consacré un de mes précédents posts). S’agissant de la date de naissance du TPS, Il y n’a pas eu, en tant que tel, une déclaration officielle de naissance ou alors, contrairement au Lean, un moment « magique » de baptême. Toutefois on positionne en général cette naissance en 1945, juste après la fin de la seconde guerre mondiale. Son père officiel est Taiichi Ohno.

Voila c’était juste un clin d’œil… Et rappelez-vous, l’inventeur du mot lean n’est pas Jim Womack ou un autre mais John Krafcifk. La valeur ajoutée de cette info n’est pas évidente car sa connaissance ne vous aidera pas à mieux déployer le lean dans votre entreprise… Et je parie que demain déjà vous ne vous en souviendrez déjà plus.

Votre méthode de calcul du rendement est-elle lean-friendly ? Deuxième partie.

Sans vouloir faire de l’anglophilie gratuite, je dirais que je préfère l’appellation anglo-saxonne du RS : OEE. Qui veut dire Overall Equipment Effectiveness. Notez que c’est bien effectiveness et non efficiency comme le définissent certains abusivement. Pourquoi ? Eh bien, parce que les deux mots ne veulent pas dire la même chose… Je ne cherche pas à jouer avec les mots ici… Si vous n’en êtes pas convaincus jetez un coup d’œil dans votre dictionnaire (même français) et vous verrez la différence qu’il y a entre les mots « efficacité » et « effectivité ». Mon exemple favori est celui de la communication. Vous souhaitez faire passer des messages à votre collègue de travail qui est dans un bureau à 2 mètres de vous. Si vous lui envoyiez plein d’emails de votre ordinateur, votre démarche serait très efficace car en très peu de temps vous pourriez lui faire parvenir plusieurs messages. Mais est-ce que la communication est bien passée ? En d’autres termes, les a-t-il bien reçus et a-t-il bien compris ce que vous vouliez ? Rien n’est moins sûr. La manière la plus effective (mais un peu moins efficace) aurait été de vous lever aller voir votre collègue, discuter directement avec lui et vous assurer que le message est bien passé. Notez que l’un n’exclut pas l’autre. On peut être à la fois efficace et effectif ; c’est d’ailleurs l’idéal… Apres cette explication étymologique, qui était nécessaire, revenons au OEE. Comme vous le savez le OEE ou le RS peut être défini comme la proportion de pièces bonnes produites par rapport à votre capacité de production maximale. Afin de mieux le suivre on le défini également comme le produit de 3 sous-indicateurs : la disponibilité opérationnelle, le taux d’allure et le taux de qualité. Comme son nom l’indique le taux de qualité, qui est la proportion de pièces bonnes produite par rapport à la production réalisée, vous permettra de mesurer la capacité de votre machine à produire des pièces de qualité. La disponibilité opérationnelle vous permettra d’évaluer les temps d’arrêts visibles subis par votre machine. J’y reviendrai… Quant au taux d’allure, il est le rapport entre le temps de cycle théorique ou standard de votre machine et le temps de cycle réel. En réalité, il vous permet d’estimer l’impact de tous les petits arrêts et ralentissements que vous n’avez pas pu mesurer ou voir. C’est grosso modo tout ce qui n’a pas pu être inclus dans la disponibilité opérationnelle faute de visibilité. En General, le calcul du taux d’allure et du taux de qualité ne cause pas de problème. L’objet du litige est souvent la disponibilité opérationnelle. C’est qu’il est défini come étant le rapport du temps de fonctionnement (ou temps de production) sur temps requis (ou temps d’ouverture). Le temps de production est en général très facile à calculer : on peut soit le mesurer ou tout simplement compter le nombre pièces produites et multiplier par le temps de cycle. La mine a discussions est le temps requis… qui est finalement le temps par rapport auquel (ou pendant lequel) vous souhaitez mesurer la performance de votre machine. Qu’elle est la meilleure façon définir ce temps ? En réalité il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon et dans la pratique cette définition varie d’une usine à l’autre. Toutefois, les deux points qui me semblent importants quand on définit un indicateur sont : la visibilité et le respect des principes du lean. Je rappelle que la visibilité elle mène est un des principes importants du lean. N’oublions pas, en effet, que l’essence même du lean au quotidien consiste à rendre les problèmes visibles afin de les résoudre. Si je m’appuie sur les deux règles citées ci-dessus (visibilité et respect du lean), je dirais qu’il faut tout inclure dans la disponibilité opérationnelle sauf les arrêts qui sont la conséquence du respect des principes du lean.

- La visibilité : ici, je pourrais paraphraser W. Edwards Deming en disant « ce qui ne se voit pas ne s’améliore pas ». Dans l’exemple du OEE (rendement synthétique) vous devez vous assurer que son calcul n’exclut pas certain arrêts. Les arrêts les plus couramment exclus à tors sont les pauses, les arrêts pour repas. L’argument avancé pour les exclure est toujours le même : « nous n’avons pas de possibilité d’agir la dessus, c’est la convention / la loi ». Ma réponse est toujours la même : « ce n’est pas parce que vous ne pouvez pas supprimer les pauses que vous ne pouvez pas réduire leur impact sur la production ». Une solution toute simple consiste (quand cela est possible) d’organiser des pauses roulantes, avec ponctuellement un ou plusieurs operateurs de plus. Il s’agit d’organiser les choses de sorte que tous les operateurs ne prennent pas leur pause en même temps. Si vous excluez ce temps du calcul de votre OEE alors cela n’est plus visible et on en parle plus. Laissez dans le calcul du OEE et le seul risque que vous encourez c’est que cela amène le fabricants à imaginer des solutions ingénieuses pour limiter son effet…
- Le deuxième point important est de vous assurer que votre calcul ne va pas à l’encontre des principes du lean, En un mot qu’il est lean-frienly. Pour ce faire il faudrait exclure, comme, je l’ai dit précédemment tous les arrêts dus au respect des principes du lean afin ne pas « pénaliser » tous ceux qui les respectent… Cela n’aurait pas de sens de voir un indicateur évoluer négativement quand on respecte les principes du lean. Très concrètement, il faudrait exclure tous les arrêts dus a la l’absence de demande du client. En voici quelques exemples : le kanban plein (absence de carte kanban), absence de commande, arrêts d’une machine surcapacitaire.

Visibilité et respect des principes lean (ne pas aller dans le sens contraire), voila deux règles minimales à respecter non seulement en ce qui concerne la méthode de calcul de vos RS mais aussi de tout autre indicateur.

Votre méthode de calcul du Rendement Synthétique (RS) est-elle lean-friendly ? Première partie.

Il n’est pas rare de constater qu’une entreprise qui déclare déployer le lean possède encore des indicateurs de performance et d’évaluation de ses managers qui favorisent la production de masse et découragent les reflexes lean. L’exemple que je voudrais traiter dans ce post et les suivants est celui du Rendement Synthétique.
Le Rendement Synthétique est sensé vous permettre de mesurer « l’étant de sante » de chacune de vos machines. Il se définit très globalement comme le rapport entre le nombre de pièces bonnes produites et la capacité maximale de production. Voila un indicateur dont le mode de calcul est très flou, malgré l’existence d’une norme CNOMO sur le sujet. Le nom même nous ramène à la production de masse.
En effet quand on entend ou voit « rendement » les termes qui sont souvent positionnés avant sont « augmentation », « amélioration » … Bref tous les termes qui poussent à l’augmentation de la quantité. Or augmenter le RS d’une machine n’est pas la garantie de l’augmentation de la production au bout de l’usine (a moins que celle-ci soit le goulot). De plus, si la demande du client n’augmente pas, augmenter la production revient à faire de la surproduction, qui est comme vous le savez l’un des 7 Muda. Le livre de Goldratt (Le but) a popularisé la méthode dite de « goulot » a permis d’utiliser utilement le RS pour identifier la machine goulot et l’améliorer. Cela permet de lier une action local a la production en sotie d’usine. C’est pour cela que le RS est très associée à la méthode dite du goulot dans certaine entreprise. La question qui me vient à esprit est la suivante : que fait-on quand vous n’avez pas de goulot ? Et ne me dites pas qu’il y en a toujours ! Je reviendrais sur cette question dans un prochain post.

Suite au post suivant…

Le lean, est-ce la solution à la récession?

Par ces temps où les affaires ne vont pas bien d’aucuns pourraient trouver dans le lean une solution a leur problèmes. En effet, ne dit-on pas que dans le lean il est question de réduction de coûts ? Alors quoi de plus à-propos que d’utiliser le lean pour réduire les coûts quand on en a besoin ? Cela fait forcement sens, n’est-ce pas?

« Le bon processus conduit aux bons résultats »
Cette citation est bien connue dans les cercles du lean, notamment de tous les dirigeants qui mettent en œuvre sérieusement le lean. Alors comment se fait-il qu’à la première secousse économique on s’attaque tout de suite au processus (en même tant qu’aux effectifs) en supprimant certaines activités au motif que cela occasionne des coûts (frais de déplacement, par exemple) ? Je veux être clair. Je ne dis pas qu’il ne faut pas faire du Kaizen. Tout ce que je dis c’est que toute entreprise doit avoir un processus qui définit sa méthode la plus lean possible de faire son business. Exemple pour mettre un produit sur le marché, il faut concevoir le produit et son processus de fabrication, le fabriquer, et le mettre sur le marché. Pour concevoir un produit il y a un certains nombre d’étapes à travers lesquelles il faut passer et ces étapes peuvent consister en un certain nombre d’opérations qui demandent la présence physique des participants. Si on supprime une ou plusieurs de ces opérations, alors de deux choses l’une :
- soit l’on n’avait pas réellement besoin de ces opérations et donc dans ce cas on n’avait pas un processus lean. Dans ce cas la récession peut être perçue comme une opportunité. On peut dont logiquement s’interroger sur le sérieux des initiatives lean lancées depuis quelques années : comment se fait-il que l’on n’ait pas vu toutes ces opportunités des gains si importants ?
- soit on avait besoin de ces opérations. Dans ce cas il est très dangereux de les supprimer car l’on s’attaque au processus avec le risque que les résultats soient dégradés. A moins que l’on ait redéfinit les objectifs quantitativement ou qualitativement (exemple abandon de certains produits ou réduction de la quantité à produire), ce geste accélèrera la dynamique du cercle vicieux…

« Les hommes constituent notre ressource la plus précieuse »
La aussi, je pourrais faire un laïus semblable au précédent sur la réduction des effectifs. La réduction de ressources humaines se justifie largement si après avoir fait le kaizen de votre processus vous n’avez plus besoin d’autant de ressources humaines pour faire ce que vous faisiez avant. Cela peut être la conséquence de la réduction des quantités produites. Au final, tout est une question d’heures de travail, appelez ça Homme-années, Homme-heures, ligne budgétaire ou autre… Toute réduction de coûts qui n’est pas le résultat de ce processus est très risquée. Bien sûr comme d’habitude il doit y avoir une dimension « challenge » : demander à ses équipes de faire un peu plus qu’elles savent faire. Comme je l’ai souvent écrit par dans mes précédents posts, il faut aussi le support et le coaching du management en parallèle afin d’éviter le MURI qui, à mon avis, est le pire de 3 MU et en même temps le moins regardé.

Contrairement aux pratiques courantes, c’est bien pendant les périodes fastes qu’il faut faire un maximum de Kaizen de manière à être complètement prêt quand les mauvais temps seront là. C’est un fait, les entreprises les plus lean traversent plus facilement les périodes de turbulences que les autres. C’est aussi à cela que l’on les reconnaît.

Quelle est la capacité optimale du stock chez Toyota?

Suite à mon dernier podcast relatif au niveau des stocks chez Toyota, j’ai reçu un certain nombre de questions des lecteurs du blog. Je vais m’attarder plus précisément sur l’une d’entre elles : Quel est le niveau de stock optimal chez Toyota ?
Comme je l’expliquais très succinctement dans le podcast, initialement, la consigne chez Toyota était le « zéro stock » il y a quelques années. Consigne imposée par l’inventeur du TPS Taïchi Ohno. Je souligne que beaucoup de consultants du lean en sont restés à ce « dogme ». Si quelqu’un vous affirme que le « zéro stock » est la règle, méfiez-vous en.
Pour revenir à notre sujet, après la retraite du grand maître du TPS, Taïchi Ohno, les ingénieurs de chez Toyota se sont rendu compte qu’un peu de stock permettait d’absorber de petites variabilités naturelles du système avec un effet très positif sur la production. Je rappelle que l’un des 3 Mu que combat Toyota est le Mura. Nous l’oublions quelque fois. Sans faire de jeu de mots un peu de Muda (stock) permet de réduire le Mura. La règle est également vraie pour le Muri. Un peu de Muda (éviter de charger les hommes et les machines a 100%) permet de d’éviter le Muri. Revenons à notre sujet. Je voudrais rappeler qu’une ligne comportant des opérations manuelles aura toujours un temps de cycle variable. Dans ces conditions il est intéressant de découpler cette ligne des lignes amont et/ou aval par des petits stocks (il ne s’agit pas de positionner des stocks entre les postes de la ligne mais bel et bien de découpler la ligne toute entière). Ces petits stocks ont également une fonction opérationnelle et « managériale » chez Toyota. En effet, ils servent de « frontières » entre les différentes équipes. Ces petites équipes ont a leur tète des team leaders qui jouissent d’une relative autonomie conférée par ces petits stocks amont et aval.
Eh bien, quelle doit être la capacité de ce petit stock alors ? Toyota n’utilise pas d’équation très compliquée pour cela. Je dois avouer que l’approche de Toyota sur ce point précis peut être décevante pour les aficionados des méthodes analytiques. L’approche est plutôt empirique et dupliquée dans les nouvelles usines. Très généralement, sur une ligne a 60 pièces / heure, ils mettront des stocks de 5 places. Pourquoi 5 places ? Je n’ai pas plus d’explication que vous. Je ne suis même pas certain que cela soit important. Un stock de 5 places leur permet d’absorber ce qu’ils considèrent comme des micro arrêts (jusqu'à 5 minutes, suivant l’état du stock). Toutes les autres pannes amont ou aval qui arrêtent la ligne (et surtout celles de plus de 10 minutes feront l’objet d’un traitement spécial et approfondi, explications, recherche de cause racines,…) Au lieu de rechercher le chiffre magique ici, je pense que ce qu’il faudrait plutôt retenir c’est la démarche / organisation. Un petit stock pour absorber les petits problèmes de manière à ne pas pénaliser la production. Ce stock permet aussi, au passage, de définir les limites des équipes… La capacité de stockage doit, toutefois, rester suffisamment faible pour permettre de faire surfacer les problèmes… Je rappelle, une fois de plus, qu’un des principes fondamentaux chez Toyota consiste à rendre les problèmes visibles et les traiter.
Une fois de plus, ce sujet montre que Toyota donne la primauté au management/processus, par rapport à la technique. La quantité précise des stocks est moins importante que l’utilisation que l’on en fait. Mon conseil, si vous avez beaucoup de stocks dans votre usine, appliquez la méthode spirale (cela a la forme d’un escargot). Réduisez-le progressivement et, à chaque fois diminuez un peu plus que nécessaire de manière a maintenir une certaine « contrainte » pour challenger vos équipes. Mais les abandonnez pas a leur soucis car il faut toujours associer le « challenge » au soutien. Un dernier mot : si vous déployez sérieusement le lean, cela coutera toujours moins cher de les diminuer (voire supprimer certains) que de les garder.
Voila…

Une explication du lean par des courbes:c'est possible!

Un certain nombre de consultants lean ont tendance a abuser de l'émotion au détriment de la raison. Le lean n'est pas qu'émotion il peut aussi être "analytique".
Dans ce post, je vous présente mon premier podcast. Ce podcast présente deux de mes courbes préférées qui montrent deux interprétations de l'impact de stocks (ou plus précisément, la capacité de stockage) sur une ligne ou dans une usine.
Bon visionnage et n'hésitez pas à commenter.

Rien de neuf…

Si vous avez une initiative lean en cours dans votre entreprise alors vous avez peut être une version plus ou moins customisée des « 10 Commandements de l’amélioration continue ». Je ne sais pas comment on vous les a présentés. D'ailleurs, je serais très intéressé par vos témoignages…
Je vous livre ci-dessous la version originale en anglais puis ma libre traduction en français. Je dois avouer que la version anglaise est très percutante. En effet, la formulation est bien conforme à celle des commandements. J’ai essayé de garder cette forme dans ma traduction. Bien que n’étant pas fana d’une approche « religieuse » du lean, que l’on peut trouver ici et là, ces dix conseils ne peuvent pas faire de mal. Bien au contraire leur respect vous met dans les meilleures dispositions pour mettre en œuvre le changement. Mon conseil : lisez les autant de fois que nécessaire ; vous pouvez en abuser, cela ne nuit pas à la santé…

The 10 Commandments of improvement

1. Abandon fixed ideas.
2. Think of ways to make it possible.
3. No excuses needed.
4. Go for the simple solution, not the perfect one.
5. Correct mistakes right away.
6. Use you wits not your wallet.
7. Problems are opportunities.
8. Repeat “why” five times.
9. Seek ideas from many people.
10. There is no end to improvement.


Les 10 Commandements de l’amélioration continue

1. Abandonnez les idées fixes.
2. Pensez aux moyens de rendre les choses possibles.
3. Pas besoin d’excuse.
4. Appliquez la solution la plus simple, pas la plus parfaite.
5. Corrigez les erreurs tout de suite.
6. Utilisez votre tête et non votre portefeuille.
7. Les problèmes sont des opportunités.
8. Répétez « pourquoi » cinq fois.
9. Recueillez les idées de plusieurs personnes.
10. L’amélioration est infinie.

Quel est le rôle des chefs dans une usine ?

Dans un précédent post, je soulignais l’importance du “shopfloor” qui est l’endroit où la valeur ajoutée est créée. J’avais également insisté sur le fait que tous les managers/leader/chefs n’étaient là que pour supporter (soutenir) les operateurs, qui créaient de la valeur. Comment font-ils pour les supporter ? Il y a certainement autant de réponses que de sociétés. Dans la même société, cela peut même varier d’une usine à l’autre. Je voudrais partager avec vous les principales missions dévolues aux leaders telles que le définit Toyota. Il y 7 points clairs, précis et concis pour tous les leaders (du team leader au directeur):

• Réaliser la production (planifiée)
• Assurer la qualité des pièces produites
• Réduire les coûts
• Garantir la sécurité des conditions de travail
• Suivre les activités 5S et de maintenance préventive
• Former et entrainer ses collaborateurs
• Promouvoir l’amélioration continue

Tout est clair, pas besoin de rajouter un quelconque commentaire.

Quel est le secret du Lean?

Cette question m’est souvent posée. C’est très certainement la question que se posent la plupart de gens qui commencent le déploiement du lean. Déjà impatients, ils cherchent à identifier le secret du succès de Toyota, le copier et obtenir le même succès. Bien de consultants et de livres vous promettent de vous donner ce fameux secret.

Si j’osais être cynique, je dirais, qu’en matière d’amélioration « toutes le méthodes marchent et aucune méthode ne marche ». Quand je dis toutes les méthodes marchent cela veut dire que quand on s’occupe d’un problème, quelle que soit la méthode utilisée, les choses s’améliorent forcement. Des lors, le véritable challenge est celui du long terme car ce succès est très souvent éphémère. Très peu de méthodes marchent sur le long terme et encore moins font la différence toutes seules.

Bien qu’il n’y ait pas de secret pour le lean, l’expérience de sa mise en œuvre et surtout les nombreux échecs obtenus ont permis d’identifier quelques règles vous permettant de vous donner les meilleurs chances de réussite.

Sans vouloir prétendre vous donner le secret du lean, je me permets de vous proposer 8 commandements dont le respect vous éviterait quelques soucis.

1 - Il n’y a pas de panacée
Ceci est un truisme qui vaut la peine d’être rappelé. Le seul fait de mette en œuvre le lean ne vous permettra pas de résoudre tous vos problèmes.

2 - Copier ne suffit pas il faut comprendre d’abord
Copier, oui, comme Toyota l’a fait a ses débuts… Mais faites-le après avoir compris afin de pouvoir améliorer (comme Toyota a ses débuts également). Comment-réagiriez-vous si je vous disais que la solution ou l’outil que vous êtes en train de copier vient être abandonné par Toyota ? J’en connais quelques histoires de ce genre. Est-il encore besoin de rappeler que Toyota fait évoluer le TPS d’années en années. Ainsi pendant que vous copiez sans comprendre, Toyota est déjà passé à l’étape suivante. Il n’y a pas de moyen plus certain de garder une longueur de retard !

3 - Construisez votre propre modèle
Inspirez-vous du modèle Toyota mais construisez votre propre modèle, adapté a votre culture actuelle, a votre propre besoin a votre marché. Voir le point précédent…

4 - La vision long terme est importante
Le succès se juge sur le long terme. Pas besoin d’argumenter…

5 - Le lean est un système
Dans TPS, il y a surtout le mot « system ». Cela pour dire que tout se tient : un ensemble de méthodes d’outils qui appliqués séparément ne produiraient pas de résultats exceptionnels. Le mieux c’est encore de les déployer dans le bon ordre...

6 - Apprendre et apprendre…
Ceci est mon conseil favori. Lancez des projets, écoutez, lisez, challengez, testez, et cherchez à apprendre. Le lean est une quête permanente qui vous amène à rester un élève toute votre vie. Vous n’avez jamais fini d’apprendre. Et en matière d’apprentissage, la meilleure méthode est le « learning by doing »… So just do it !

7 - Résoudre des problèmes
Tout cela est une histoire de résolution de problèmes. Les rendre visibles et les résoudre, encore et encore… Puis s’assurer que la solution mise en place ne finit pas dans la poubelle. C’est le rôle de la standardisation.

8 - L’amélioration ne doit pas être un « zero-sum game »
Les gains obtenus par l’entreprise ne doivent pas être réalisés au détriment des salaries. Il faut qu’il y ait création de la valeur afin que tout le monde en profite. C’est ici que le principe du « respect for people » prend tout son sens.

Bonne courage à vous !

Comment présentez-vous votre organigramme ?

Lors d’un précédent post au sujet de la question “Qui est votre client ?" Je proposais comme réponse la chaine de valeur opérationnelle. La première conséquence de tout cela est que c’est ce qui se passe sur le sol de l’usine (shopfloor) qui est le plus important. Tout le reste n’est que support ! Le support de premier niveau est procuré par le management : d’abord le team leader, puis, le supervisor, le area manager, et enfin le plant manager. Le rôle de ce dernier est de supporter tout le reste de l’usine et de s’assurer que toutes les personnes en dessous de lui supportent collaborateurs respectifs. Il doit porter toute son attention à ce qui se passe sur le sol de son usine (c’est l’endroit le plus important de son usine). Le second niveau de support est fourni par les services tels que : maintenance, méthodes, ressources humaines,….
Si l’on admet que la chaine de valeur opérationnelle est la chose la plus importante dans une usine (voire dans une entreprise) alors les personnes qui sont en contact avec cette chaine de valeur sont les personnes les plus importantes. Comment le signifier ? Une manière claire et visible de signifier cette importance est de toujours présenter l’organigramme de votre usine de manière inversée (comparativement à la pratique habituelle), en commençant par les personnes qui sont en contact avec la chaine de valeur opérationnelle : les operateurs ou les team members. Paradoxalement, il s’agit justement de ces personnes qui ne figurent jamais dans les organigrammes. En général on commence par le plant manager et comme nos organigrammes sont très pyramidaux il n’y a jamais assez de place (profondeur) pour arriver jusqu'à l’operateur…

Je continuerai à développer d’autres axes sur les conséquences de la réponse à la question “Qui est votre client ?" dans mes prochains posts.

Une autre citation ...

Je voudrais simplement partager la citation suivante dont l'auteur est inconnu. Je l'ai utilisee recemment dans une de mes presentations sous le titre: "Why improving productivity?" et la reponse est:

"Every morning in Africa, a Gazelle wakes up. It knows that it must run faster than the fastest lion or it will be killed. Every morning a lion wakes up. It knows that it must run faster than the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn't matter whether you are a lion or a gazelle - when the sun comes up, you had better be running." --Unknown Author from REM

Voila...

Qui est votre client ?

Je souhais aborder dans ce post la question fondamentale que tout le monde doit se poser en premier avant toute initiative lean ou autre.

La raison d’être d’une entreprise se défini au travers de sa chaine de valeur opérationnelle (operational value stream):

• Il s’agit de toutes les activités permettant de convertir les matières premières en produit fini dans les mains du client.
• La chaine de valeur opérationnelle fournit un produit de grande qualité quand le client le veut.
• Les activités créent de la valeur si le client est prêt à payer pour la transformation que ces activités apportent à la matière.

Le dessin illustre la chaine de valeur opérationnelle d’une entreprise de production de pneus.

La raison d’être d’une entreprise est clairement la chaine de valeur opérationnelle. Le but de toute personne dans l’entreprise devrait être de soutenir et améliorer la chaine de valeur opérationnelle.

Contrairement à ce que j’ai pu entendre ici et là, votre client interne n’est ni le Commerce, ni le Marketing, ni votre manager ou toute autre personne / entité mais bel et bien la chaine de valeur opérationnelle.

Cette définition très claire doit être le point de départ de tout et cela a une énorme conséquence sur votre activité au quotidien. Quels sont quelques unes de ces conséquences ?

Je les aborderai dans mes prochains posts.

Deux citations pour la journee...

Je voudrais juste partager avec vous deux citations tres puissantes.

La premiere est d'Albert Einstein et elle decrit bien la necessite d'apprendre, d'evoluer, de se developper. Voici la citation en anglais. "the definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results." Eh bien la prochaine fois que quelqu'un defendra le statu quo, vous sauriez quoi lui repondre.

La deuxieme citation est d'Abraham Lincoln. Elle porte sur la necessite de bien se preparer avant d'engager toute tranformation ou changement: "Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe." Quand on parle de preparation ici, il faut surtout penser au developpement des Hommes.

Voila....

Une solution inspirée du lean pour réduire la consommation d’essence

Interviewée dans Le Parisien, la ministre de l'Economie propose à ses concitoyens de "adopter des comportements différents (...) pour préserver leur pouvoir d'achat". En effet selon Christine Lagarde, pour que le portefeuille des français ne pâtisse pas trop de la flambée des prix du pétrole il faut qu’ils utilisent … le vélo.
Tout le monde à bien compris que le prix de l’essence ne va pas arrêter d’augmenter…
Avec le pétrole à prés de 100 dollars le baril, voici une solution simple qui pourrait faire baisser la consommation des français. Cette solution simple et « lean » consiste tout simplement à rendre le feu de circulation Orange symétrique par rapport au feu rouge, comme dans beaucoup de pays européen. Aujourd’hui, la séquence des feux de circulation est la suivante : Vert -> Orange -> Rouge -> Vert. Le feu Orange est considère en France comme le feu qui annonce le feu Rouge. C’est pour cela que l’automobiliste français accélère quand le feu devient orange de manière à passer avant le feu Rouge. En réalité, il faudrait considérer le feu Orange comme un régulateur permettant aux automobilistes de passer de l’état circulation (Vert) a l’état arrêt (Rouge) de manière soft, sans à-coup. Si l’on comprend cela, alors il est naturel d’utiliser le feu Orange pour passer de l’état arrêt (Rouge) à l’état circulation (Vert) de manière soft. Ainsi le feu Orange intercalé entre le feu Orange et le feu Rouge fluidifiera la circulation et aboutira a la réduction de la consommation d’essence pour les automobilistes. la séquence des feux de circulation serait la suivante : Vert -> Orange -> Rouge -> Orange -> Vert.
Quel est l’impact ? Je n’en sais rien mais il se peut que d’aucuns soient surpris par les gains réalisés…. En plus c’est écologique !

Le Retour sous forme de PDCA…

Apres une absence due a des changements professionnels (changement d’employeur et de pays) je suis heureux de reprendre mon activite sur le blog, J’en profite pour faire un bilan, un an apres le debut de Lean Machine Square (bilan dans l’esprit du PDCA). Au lanceement de ce blog, il y avait des ambitions avoues et des ambitions non avoues. S’agissant des ambitions avoues, il s’agissait de créer un lieu d’echange sur le lean en langue francaise (Plan). Maintenant que j’ai rappele le « Plan » qu’en est-il du « DO » et du « Check »? L’objectif fixe au depart n’a été obtenu qu’a moitie. La langue francaise est restee la langue de communication a 99,99%. J’ai fait le maximum d’efforts de traduction des mots anglais. En revanche, a ma grande deception, le blog n’a pas été un lieu d’echanges. Il y a eu de milliers de connexion et beaucoup de feedback (email, contacts et echange avec des lecteurs…) mais pas de debats. Quelle en est la raison ? Je ne suis pas certain d’avoir la reponse a cette question. Normalement c’est ici que doit intervenir les outils de resolution des problemes : 5 pourquois, 5M, …. 6 sigma et autres.
Au depart il y avait egalement un objectif personnel non avoue qui consistait a « ecrire pour mieux structurer ma comprehesion du lean ». Cet objectif a été largement atteint, surtout si je me fie au echanges que j’ai eu avec les un et les autres.

Nouveau depart
Pour cette nouvelle phase, je me fixe de nouveaux objectifs (la, je suis en train de passer au « Ajust » tout en ayant bacle la phase « Chek » qui est tres importante, il s’agit d’un exemple a ne pas suivre). Faire des posts plus courts et plus ludiques moins academiques. Par contre je reconduis l’objectif qui consiste a vouloir faire de LMS un lieu d’echanges. N’hesitez donc pas a poster vos commentaires

Bille de bois lean
Pour commencer dans l’esprit annonce, je voudrais partager avec vous une methode mnemotechnique pour se souvenir des 7 (voire 8 gaspillages). La methode fonctionne en anglais et je lance un appel afin ceux qui en connaissent d’autres les partagent sur ce blog.

WOOD TIM UP

Waitting = attente
Overproduction = Surproduction
Overprocess = Surpocess
Defect = Defaut
Transportation = Transport
Inventory = Stock
Motion = Mouvement

UP = Underutilization of People. Il s’agit du huitieme gapillage qui revient le plus souvent dans la litterature lean.

Voila.

PS : J’utilise desormais un clavier QWERTY. Desole pour les accents.

"Les temps du Lean"

Dans ce post, j’ai souhaité partager avec vous la définition de certains temps utilisé dans le déploiement de méthodes lean. « Que signifie le Lead Time, le Takt Time, le Planned Time, …et tous les autres mots anglais en X Time ? », voilà des questions qui reviennent souvent autour de nous. Dans le document ci-joint j’y ai rajouté également une traduction « libre » des termes en français (du moins la traduction la plus courante, quand elle existe).

Cliquer ici pour télécharger la fiche de définition de quelques « temps du lean ».

Mais qui a dit que Toyota n’innovait pas ?

Combien de fois ai je entendu ici et là dire que l’importance que Toyota donne à la standardisation et au process constitue un frein à son innovation ! Une enquête menée auprès des dirigeants des plus grandes entreprises américaines (1500 entreprises) par BusinessWeek et Boston Consulting Group sur les entreprises les plus innovantes classe Toyota en 3ème position juste derrière Apple (le célèbre inventeur du Mac, de l’iPode et de l'iPhone) et Google (l’outil de recherche universel) devant des stars du monde de Business telles que Microsoft, 3M, Nokia, Virgin et j'en passe... Les deux constucteurs suivants qui apparaissent dans ce classement des 50 premières entreprises innovantes sont Honda et BMW, classées respectivement en 12ème et en 16ème position. C'est-à-dire bien loin derrière Toyota. Il faut rappeler que l’année dernière Toyota s’était déjà classé 4ème. C'est clair Toyota innove… Et contrairement à ce que penseraient certains, cela est possible parce Toyota se repose beaucoup sur des standards. Cela lui permet notamment de se concentrer sur ce qui a de la valeur pour le client et d’y apporter de la valeur via l’innovation. Le lean, ce n’est pas qu’une question de réduction de coûts! En effet, à la fin de la journée ce qui compte c’est bien la marge. C'est-à-dire la différence entre le prix de vente et le coût de fabrication. Si par l’innovation on peut augmenter la valeur de son produit, cela permet d’augmenter les volumes et la marge. Ne pensez pas au lean seulement comme une méthode de réduction de coûts mais aussi comme un moyen d’innover et éviter la « spirale de la mort » dans laquelle peuvent entraîner certaines stratégies tirées uniquement par l’obsession de la réduction des coûts…. Faire la réduction des coût c'est bien mais faire la réduction des coûts et l'innovation, c'est mieux. Et les deux ne sont pas incompatibles.

Le lean est-il opposé à la technologie ?

La communauté des pratiquants du lean est en général très réfractaire à la technologie. Ce comportement est une interprétation erronée du TPS. Historiquement, le TPS s’est développé dans les conditions où les technologies les plus puissantes actuelles n’existaient pas (situation encore plus critique au Japon qui sortait très affaiblie de la seconde guerre mondiale). Cela explique en partie l’absence de la technologie dans les outils de base. Il faut toutefois souligner que l’absence de technologie facilite la formation du fait même que les gens se focalisent moins sur les outils (exemple utilisation logiciel) et se concentrent sur l’essentiel. On a tendance à confondre les outils et leur finalité. De plus, les promesses jamais tenues de logiciels complexes qui devaient résoudre « tous » les problèmes de l’industrie ont dû en échauder quelques uns (ex : logiciels complexes de MRP).

Le lean n’est pas un ensemble de pratiques « moyenâgeuses » réfractaires à la technologie. D’ailleurs comme le décrit si bien J. Morgan et J. Liker dans leur livre sur le Toyota Product Development System, le TPDS, comme le TPS, est un système scociotechnique construit autour des Hommes du process et de la technologie / outils. La technologie et les outils sont là pour supporter les process et les Hommes. D’ailleurs dans le livre que je viens de citer, les auteurs ont consacré 3 principes sur 13 à la technologie et les outils. Contrairement à l’approche classique, la motivation première de l'utilisation de la technologie n’est pas de remplacer les Hommes mais plutôt de les supporter (les aider à améliorer le process). Pour ce faire, elle doit être complètement customisée pour améliorer l’efficacité des Hommes ; la technologie s’adapte à l’homme et non l’inverse. Une des règles d’or de la technologie (et là je paraphrase une citation de Bill Gates) est que si l’on rajoute de la technologie à un process défaillant alors il sera encore plus défaillant, inversement si l’on rajoute de la technologie à un process performant, il le sera encore plus. Je pense que tout est dit dans cette phrase… Fixez votre process et améliorez-le, si nécessaire avant de penser à la technologie et aux outils. Soyons clairs, Toyota ne se prive pas de technologie quand cela lui est nécessaire. J’en veux pour exemple l’utilisation très poussée de CATIA en conception produit. D’ailleurs la maîtrise de ce logiciel fait partie des basiques d’un ingénieur produit.
Une fois de plus, le lean et la technologie ne s’opposent pas par principe et ne vous en privez pas au profit de quelque dogme que ce soit. Maitrisez d’abord votre process ensuite, si la technologie peut améliorer les choses, n’hésitez pas…