Ce blog sera désormais hébergé à l’adresse http://www.leanmachinesquare.com/. Le nouveau site m’offre plus de flexibilité et me permet de proposer un design plus clair, plus lisible et, au final, plus confortable plus pour le lecteur. Les liens entre les 180+ posts de ce blog ne sont pas encore effectués. Cela prendra un peu de temps. Il est donc possible que certains liens vous renvoient encore ici (sur blogger).
Pensez à mettre à jour vos favoris et autres liens et vers LMS. Rendez-vous pour la suite des posts sur http://www.leanmachinesquare.com/.
10 juin 2009
08 juin 2009
Qui sera le “prochain Toyota”?
A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.
Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.
Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicle).
En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.
Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.
Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicle).
En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.
05 juin 2009
Que faites-vous de votre plus précieuse richesse: le savoir ?
Une entreprise est un endroit où le savoir est créé chaque jour. Cela est une richesse très précieuse qui provient directement de l’activité de « la ressource la plus précieuse d’une entreprise » : ses employés. Que faites-vous de ce savoir ? Etes-vous une organisation apprenante ? Ou alors des adeptes de la réinvention permanente ?
Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de Brian Joiner. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…
Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.
Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de Brian Joiner. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…
Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.
01 juin 2009
Le lean et l’écologie…
J’ai profité de ce long weekend pour faire un tour à Bruxelles avec ma petite famille. Pendant que je faisais les touristes, je suis tombé sur une manifestation des Verts (écologistes) qui réclamaient la construction d’un parc pour enfants en lieu et place d’un grand boulevard au centre ville. La manifestation a eu lieu entre 13 heures et 14 heures. Comme le montre la vidéo ci-dessous (prise avec mon téléphone portable), à chaque autorisation de passage du piéton (feu vert piéton), les manifestants s’alignaient sur le passage clouté avec des plantes vertes en mains (je suppose, pour simuler l’espace vert). Il n’y avait quasiment aucune perturbation de la circulation des automobilistes ou des piétons. Cela avait l’ère plutôt sympathique.
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » - doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle - Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » - doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle - Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?
29 mai 2009
Quatre bonnes raisons pour déployer le travail standard aujourd’hui
Notre période actuelle est caractérisée par la crise économique. S’il y a un outil lean dont le déploiement correspond parfaitement à ces « temps de crise », il s’agit du travail standard.
Pourquoi ?
Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.
- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.
- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.
- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.
- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.
Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…
Pourquoi ?
Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.
- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.
- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.
- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.
- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.
Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…
26 mai 2009
Comment on résiste au changement sans s’en rendre compte
“Failure to change is a vice! I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change.”
--Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation
Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : "The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results." Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…
Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?
Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».
--Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation
Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : "The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results." Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…
Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?
Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».
23 mai 2009
GM bientôt en faillite …
GM prononcera probablement sa faillite dans les prochains jours ou semaines. Le principe semble acquis c’est plus une question de « quand ».
Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.
Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.
Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.
Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.
Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.
Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.
Inscription à :
Articles (Atom)
Articles
