Lean Machine Square

Lean Machine Square déménage...

2009-06-10T18:47:00.001+02:00

Ce blog sera désormais hébergé à l’adresse http://www.leanmachinesquare.com/. Le nouveau site m’offre plus de flexibilité et me permet de proposer un design plus clair, plus lisible et, au final, plus confortable plus pour le lecteur. Les liens entre les 180+ posts de ce blog ne sont pas encore effectués. Cela prendra un peu de temps. Il est donc possible que certains liens vous renvoient encore ici (sur blogger).

Pensez à mettre à jour vos favoris et autres liens et vers LMS. Rendez-vous pour la suite des posts sur http://www.leanmachinesquare.com/.

Qui sera le “prochain Toyota”?

2009-06-08T19:11:00.001+02:00

A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.

Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.

Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicle).

En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.

Que faites-vous de votre plus précieuse richesse: le savoir ?

2009-06-05T23:34:00.005+02:00

Une entreprise est un endroit où le savoir est créé chaque jour. Cela est une richesse très précieuse qui provient directement de l’activité de « la ressource la plus précieuse d’une entreprise » : ses employés. Que faites-vous de ce savoir ? Etes-vous une organisation apprenante ? Ou alors des adeptes de la réinvention permanente ?

Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de Brian Joiner. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…

Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.

Le lean et l’écologie…

2009-06-01T18:48:00.003+02:00

J’ai profité de ce long weekend pour faire un tour à Bruxelles avec ma petite famille. Pendant que je faisais les touristes, je suis tombé sur une manifestation des Verts (écologistes) qui réclamaient la construction d’un parc pour enfants en lieu et place d’un grand boulevard au centre ville. La manifestation a eu lieu entre 13 heures et 14 heures. Comme le montre la vidéo ci-dessous (prise avec mon téléphone portable), à chaque autorisation de passage du piéton (feu vert piéton), les manifestants s’alignaient sur le passage clouté avec des plantes vertes en mains (je suppose, pour simuler l’espace vert). Il n’y avait quasiment aucune perturbation de la circulation des automobilistes ou des piétons. Cela avait l’ère plutôt sympathique.
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » - doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle - Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?

Quatre bonnes raisons pour déployer le travail standard aujourd’hui

2009-05-29T21:33:00.000+02:00

Notre période actuelle est caractérisée par la crise économique. S’il y a un outil lean dont le déploiement correspond parfaitement à ces « temps de crise », il s’agit du travail standard.

Pourquoi ?

Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.

- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.

- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.

- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.

- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.

Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…

Comment on résiste au changement sans s’en rendre compte

2009-05-26T19:51:00.001+02:00

“Failure to change is a vice! I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change.”
--Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation

Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : "The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results." Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…

Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?

Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».

GM bientôt en faillite …

2009-05-23T18:35:00.004+02:00

GM prononcera probablement sa faillite dans les prochains jours ou semaines. Le principe semble acquis c’est plus une question de « quand ».

Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.

Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.

Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.

Le travail standard: est-ce la première étape du lean?

2009-05-22T17:49:00.002+02:00

La plupart des experts et les pratiquants du lean s’accordent en général sur un point. Avant de déployer tout outil du lean, il est important d’avoir un minimum de stabilité dans l’usine.

Maintenant observons une usine. Qu’est-ce que l’on y trouve ? Des machines, des hommes et des pièces. Les machines et les hommes sont des « éléments actifs » du système alors que les pièces sont des « éléments passifs ». Pourquoi cette différenciation est-elle importante ? Eh bien, parce les « éléments actifs » génèrent des événements alors que les « éléments passifs » ne peuvent que les propager. En d’autres termes, à l’origine de toute perturbation, il ne peut y avoir que l’homme ou la machine. Ces deux éléments doivent donc êtres traités de manière spécifique. Le bon fonctionnement des outils lean dépend beaucoup de ces deux éléments. Alors, comment faire pour obtenir la stabilité ? Et, par quoi faut-il commencer ? La machine ou l’homme ? Le mieux, en général, est de commencer par la machine. Cela permet d’éviter notre exercice favori le « finger-pointing » au début, quand les principes du lean ainsi que la culture n’est pas encore partagés par tous. De plus, il est impossible d’organiser quoi que ce soit si le fonctionnement de machine n’est pas stable. Que va-t-on rechercher à faire? Deux choses : travailler sur la disponibilité et la capabilité des machines. Le meilleur outil pour améliorer la disponibilité de machine est la TPM qui de ce fait constitue, à mon avis, l’étape zéro du lean. Avant de déployer quelque outil lean que ce soit, il est important de vérifier tout d’abord que vos machines sont disponibles. C'est-à-dire qu’elles sont fiables et bien maintenue. Les indicateurs tels que le MTTR (mean time to repair) et le MTTF (mean time to fail) peuvent être intéressants à suivre. Après cela, vient la capabilité. Il existe plusieurs outils pour les adresser : du « 5 pourquoi » au Six-sigma. Choisissez le bon outil, en fonction de la complexité et des enjeux du problème. Après s’être occupé de la machine, vient le moment de regarder l’autre « élément actif » : l’homme. En réalité, il s’agit ici de l’homme dans son interaction avec l’environnement (machine, pièces et autres). Cette interaction est quelquefois appelée process ou méthode de travail. La méthode de travail doit être étudiée, analysée, et stabilisée. Le plus important dans cette étape est d’abord la stabilité (moins les gains des chantiers Kaizen). Cela dit, qu’est-ce qu’il y a de plus stable en termes d’organisation ? L’Organisation cyclique du travail est la plus stable. Et après cela, on est prêt à déployer le travail standard… J’y reviendrai dans un futur post. En d’autres termes, les pré-requis du travail standard sont : une bonne disponibilité des machines, une bonne capabilite des machines et une organisation stable (cyclique) du travail. La réponse à la question en titre est bien « non ».

Les règles dans l’administration et les entreprises : sont-elles productives ?

2009-05-17T08:51:00.002+02:00

De manière un peu provocatrice, je décris quelquefois le fonctionnaire comme étant quelqu’un capable de transformer une tâche de 15 minutes en une activité de 15 jours. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient jamais assez nombreux. En réalité, pour être juste, il ne s’agit pas du fonctionnaire, mais plutôt du système, comme l’expliquerait Deming. Tenez, je suis tombé sur une histoire qui illustre assez bien mon propos. Il s’agit d’un monsieur qui « voulait juste renouveler sa carte d’identité qui venait d’avoir 10 ans ». Vous connaissez tous quelqu’un de semblable ou avez vous-même vécu des épisodes semblables. Cliquer ici, pour lire cette histoire kafkaïenne, où une démarche de moins de 15 minutes s’est transformée en une histoire de plusieurs mois. Une fois de plus, je pense que la principale cause est le système. Cela me donne l’occasion d’illustrer 3 erreurs classiques qui paralysent nos systèmes (administration, entreprises ou autres…)

L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.

L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le "C" et du "A "du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le "C" et le "A", il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.

La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?

Quelle est la différence entre le lean et le six sigma ?

2009-05-11T20:03:00.003+02:00

Il y a quelques semaines, Florent FOUQUE du blog Lean Six Sigma m’a contacté pour me proposer un partenariat entre nos deux blogs. J’ai naturellement accepté cette offre. L’une des raisons est le positionnement de nos deux blogs. Florent l’a très bien décrit dans le post qu’il a consacré à ce partenariat sur son blog :
« …nos deux blogs sont très complémentaires… Ici je traite du lean six sigma sur les processus transactionnels (Service, Supply Chain) alors qu’Alain traite du Lean Manufacturing. De mon côté, j’essai d’avoir une approche pédagogique en vous présentant les outils. Du côté de “Lean Machine Square” il est plus question d’actualité. Et enfin quand moi je poste un article une fois de temps en temps, Alain trouve tous les jours quelque chose à dire…! »

Une autre raison, et non la moindre, vient de Florent lui-même. Il est non seulement un passionné des sujets sur le Six Sigma et le Lean mais aussi quelqu’un qui soulève les bonnes questions comme le prouve ses commentaires sur Lean Machine Square. Bien que Florent ait publié un post très généreux à mon égard, ceci, n’est pas un «échange de bons procédés».

Pour le moment, le notre partenariat se traduit par notre décision de donner un accès direct aux articles de l’autre blog. Par conséquent, Lean Six Sigma est accessible directement via la sidebar de mon blog, à droite.

Soyons clairs, à la base je suis plus un homme du Lean que du Six sigma. J’ai, toutefois, publié plusieurs posts abordant ou faisant allusion au Six Sigma (Jouer aux dés ou faire du PDCA, Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?, Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français, Le Retour sous forme de PDCA…, Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix !). L’un d’eux égratignait un peu la formation Six Sigma… Cela dit « Quelle que soit la méthode, le but n’est-il pas d’obtenir de bons résultats ? », dixit « Pourquoi ce blog ? » de Lean Machine Square.

A l’occasion de ce partenariat, j’ai enregistré un podcast (voir ci-dessous) sur la différence entre le Six Sigma et le Lean. La qualité est celle d’une vidéo effectuée avec un téléphone portable... Vous pouvez y voir que le Lean et le Six Sigma permettent de « gagner » la Satisfaction du Client et au passage d’empocher quelques dollars et quelques euros… Et voilà…

Juste un dernier clin d’œil pour préciser que le but ici est bel et bien la Satisfaction du Client (et non gagner des dollars ou des euros).

Chantier Kaizen ou Kaizen rapide, simple, permanent et massif

2009-05-09T06:47:00.001+02:00

“Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”-- Henry Ford.

Je suis tombé sur un article très intéressant sur la visite d’un expert du lean au Japon (Norman Bodek). Le texte est très instructif dans son entièreté. Ci-dessous, un extrait sur l’engagement des opérateurs dans l’amélioration continue, sujet abordé plusieurs fois dans ce blog.

“Ironically, you pick and choose the tools you like from Toyota but you won’t engage and empower your workers. As an example, the average Japanese company gets 24 implemented improvement ideas per year from their workers and saves over $4000 per year per worker. In fact, Subaru received on the average 108 ideas per worker. How many of you are doing Quick and Easy Kaizen? And if not, why not?”

On savait qu’engager les opérateurs dans l’amélioration pouvait rapporter gros. Selon l’auteur, les compagnies japonaises réalisent environs 24 suggestions par opérateur par an. Le gain annuel moyen correspondant est de plus de 4000 dollars par opérateur. Certaines entreprises comme Subaru montent jusqu'à 108 suggestions par opérateur. Arrêtons-nous un instant ici. Prenons les cas d’une usine moyenne d’automobile qui comporterait environ 3000 opérateurs. Si on est capable de mettre en œuvre un système de suggestions au niveau des japonais, les gains seraient de 12 millions de dollars par an ! Alors, avez-vous un système de suggestions dans votre entreprise ? Si oui, combien de suggestions sont mises en œuvre par opérateur ?

En réalité, le gain n’est pas que financier. Il permet aussi de concrétiser le « respect des employés ». C’est également un excellent moyen de formation et de motivation (Principe 13 de Deming). En fait, la motivation première n’est pas financière mais cela rapporte gros au passage. Dans beaucoup d’entreprises, le déploiement du lean se réduit aux événements (chantiers) Kaizen conduits par des personnes formées à cette fin. En général, les managers sont très fiers de signaler que des opérateurs sont impliqués dans la démarche. Cela est très bien mais pas suffisant. Il faudrait aller plus loin et faire de chaque opérateur un agent permanent du Kaizen. Il faut être capable de mettre en œuvre un « Kaizen rapide, simple, permanent et massif » à l’instar d’une « insurrection contre le gaspillage ». C’est l’objet du Principe 14 de Deming. En référence à la fameuse citation d’Henry Ford (rappelée au début de ce billet), je dirais qu’il faudrait utiliser l’énorme ressource qui accompagne les pairs de mains que vous avez embauchées : les « têtes » des opérateurs.

La « Bible » du lean par Taiichi Ohno

2009-05-05T11:15:00.004+02:00

Je voudrais partager cette copie électronique du manuscrit original de Taiichi Ohno : « The Bible of the Toyota Production System ». C’est un véritable bijou. On y distingue très clairement l’influence de W. E. Deming dans le mode de pensée de Taiichi Ohno. Entre autres sujets abordés, l’importance du travail en équipe, l’importance des hommes et de leur management (optimisation individuelle versus optimisation du système), les classiques tels que le Kanban, le JIT et le JIDOKA. On y voit également l’explication de Taiichi Ohno sur le 7 gaspillages. Y figurent aussi des choses très intéressantes sur le travail standard ainsi que ses 3 éléments (takt time, séquence de travail et encours standard). De manière générale, les termes utilisés dans ce manuscrit ne sont pas toujours ceux que l’on connait de nos jours. Ils ont évolués dans bien de cas. Par exemple, Taiichi Ohno utilise le terme « temps de cycle » pour parler du « takt time » ; «Auto-Activation» a évolué vers ce que nous appelons «Autonomation» actuellement… La lecture du manuscrit vous permettra également de constater qu’il n’y a rien de nouveau « sous le ciel ». Les basics du lean y sont déjà là… Je vous souhaite une bonne lecture.

Pourquoi la fusion de Fiat et de Chrysler est une mauvaise nouvelle pour PSA.

2009-05-02T17:50:00.002+02:00

Je voudrais revenir sur l’actualité automobile de ce weekend : le recours par Chrysler au chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites pour une période qui pourrait durer jusqu'à 60 jours. La protection judiciaire qui en découle permettra au constructeur américain de se restructurer et de faire le ménage au sein de ses activités. La Maison Blanche, qui a annoncé la nouvelle ainsi que de la fusion future de Chrysler avec Fiat, mettra environ 8 milliards de dollars dans ce deal en plus des 4 milliards déjà avancés en début d’année. Fiat sans débourser le moindre cents prendra 20% de Chrysler avec une option lui permettant de monter jusqu'à 50%. Dans cette affaire Fiat est clairement le grand gagnant. Le grand perdant, à mon avis, est PSA. Pourquoi ? Tout d’abord parce que PSA n’est pas à la place de Fiat dans ce deal. En effet, le 7 aout 2008, un « obscur blogueur » suggérait dans un post que le moment idéal était venu pour PSA de profiter de la crise pour réaliser son rêve de la ruée vers l’ouest (cliquer ici pour voir le post). L’idée était de mettre dans la balance sa maîtrise de la fabrication de petites voitures. C’est dommage que PSA (peut-être occupé à renouveler son management) ait laissé cette occasion lui « passer sous le nez » d’autant plus que cela n’a rien coûté à Fiat et que la seule chose que Fiat apporte à la table, « maîtrise de la fabrication de petites voitures », n’a aucun secret pour PSA. La deuxième raison pour laquelle PSA est le perdant du deal conclu ce vendredi est le fait qu’il est désormais quasiment le seul « grand » constructeur n’ayant pas d’assise véritablement internationale (absence en Amérique du Nord). Dans un marché international de l’automobile en crise avec plus de 20% de surproduction, « les bonnes places » seront de plus en plus difficiles d’accès. Je crains que la tâche soit, à présent, devenue un peu plus ardue pour le constructeur français. Cela dit, je ne suis pas un stratège et pour le bien de PSA, j’espère vraiment me tromper sur mon analyse…De plus certaines entreprises (comme Toyota) ont construit le bases de leur succès futur dans la difficulté. A suivre…

GM : Logique financière vs. Logique Lean

2009-04-28T22:27:00.001+02:00

Le monde financier est fait de croissances et d’explosions de bulles. Quand tout va bien la bulle grossit et la règle appliquée par tous est “bigger is better”. C'est-à-dire la croissance devient une fin en soi. Quand la bulle explose la règle appliquée est “smaller is tougher”. C'est-à-dire que les coûts sont réduits à tout-va. Au final, rien de cela n’est productif pour les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, communauté, fournisseurs) à long terme. Apres “bigger is better”, GM expérimente l’autre loi de la logique financière “smaller is tougher”.

A part cela, « business as usual » chez GM. Rick Wagoner, un financier, est remplacé par un autre financier (Fritz Henderson) et la logique financière continue. Dans un récent article, le New York Time annonce que GM est en train de travailler sur un plan qui conduirait à la fermeture de 13 usines (encore !), le licenciement de 21.000 personnes, la fermeture et 6.500 concessions. A l’arrivée le résultat serait un groupe plus petit. En effet, l’un des Big 3 US (qui deviendra alors « the little 1 ») n’aura plus que 38.000 employés, soit 10 fois moins sa taille en 1970 (395.000 employés). Dans ce plan (du moins la présentation qu’en fait le NYT), rien sur le client. Alors que les constructeurs japonais (Toyota et Honda) se recentrent sur la technique, l’engineering pour « cibler au laser » le besoin du client, GM continue à se concentrer sur la réduction de la voilure. Le problème dans cette approche financière et qu’en excluant le client de l’équation, il n’y a aucune assurance que la part de marché de GM ne continue pas à chuter. Cela entrainera une réduction encore plus importante de la voilure, conformément a la logique financière. Et ainsi de suite … c’est le cercle vicieux. Certes si, par extraordinaire, la crise se terminait. Cela donnerait un nouveau répit à GM voire un semblant de « guérison », jusqu'à la prochaine crise…
Autre info, GM a décidé de « tuer » sa marque légendaire : Pontiac. Cette marque qui appartient à GM depuis un peu plus d’un siècle représentait 11% de la part de marché de GM. Affaire à suivre…

Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.

2009-04-26T08:32:00.005+02:00

Je fais très souvent référence aux 14 principes (points) de management de W. E. Deming. Je les avais listés dans un précédent post. Simplement cette liste était en anglais. Afin d’améliorer l’accessibilité à un document aussi important, j’ai voulu publier une version française. Pour ce faire, j’ai visité deux sites de « référence » : Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming. J’ai été frappé par l’écart entre les traductions de ces deux sites et la version originale issue de l’ouvrage de Deming, « Out of the Crisis », publié par MIT Press en 1986 –c’est exactement la même que j’ai reprise dans un de mes posts précédents. Tout d’abord, les nombreuses similarités entre les versions Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming montrent que l’une a été réalisée à partir de l’autre. Déçu par ces deux traductions, j’ai donc décidé de faire ma propre traduction (ci-dessous). A noter, les traductions des principes 1, 2, 3, 10, 11, 12 et 14 sont spécialement questionnables. Les passages soulignés sont ceux qui ont été omis dans les deux traductions de Wikipedia et Association Française Edwards Deming. J’ai également mis en partage des sildes, présentant pour chaque principe les versions suivantes :
- Out of the Crisis (Anglais)
- Wikipedia (Français)
- Association Française Edwards Deming (Français)
- Lean Machine Square (Français)
Dans la plupart des cas (principes 1, 2, 10, 11, 12 et 14), les écarts sont dus aux omissions dans les versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Toutefois, il y a également un cas de traduction « erronée ». Ainsi, j’ai mis rouge « minimum d’inspection » et « minimum de contrôles » apparaissant dans la traduction du Principe 3 des versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Ces deux expressions ne correspondent pas au contenu de la version originale. J’aurais l’occasion de revenir individuellement sur ces principes qui sont, plus que jamais, d’actualité.

Principe 1 :
Garder le cap de votre mission sur l'amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.

Principe 2 :
Adopter la nouvelle philosophie de management. Nous sommes rentrées dans une nouvelle ère. Le management occidental doit relever le challenge, prendre conscience de ses responsabilités et conduire le changement nécessaire.

Principe 3 :
Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.

Principe 4 :
Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.

Principe 5 :
Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.

Principe 6 :
Instituer la formation à chaque poste.

Principe 7 :
Instituer le leardership. Le but du management doit être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission avec les moyens disponibles. Le management dans sa globalité doit être revu.

Principe 8 :
Faire disparaître la peur (management par la peur), afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l'entreprise.

Principe 9 :
Faire tomber les barrières entre les services. Les employés issus de différents services (R&D, commerce et production) doivent travailler en équipe afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la production et à l’utilisation du produit ou du service.

Principe 10 :
Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d'atteindre le "zéro défaut" et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet la principale cause de la dégradation de la qualité et la baisse de productivité est le système d’organisation et non l’employé.

Principe 11 :
a/ Eliminer des règles de quotas rigides imposées dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).
b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs numériques. Y substituer l’effort du travail collaboratif.

Principe 12 :
a/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers d'être fiers de leur travail. Dans les usines, les managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu de se concentrer sur les chiffres
b/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres d'être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition de l’évaluation annuelle et le management par les objectifs.
Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 13 :
Instituez un vigoureux programme d'éducation et d'amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 14 :
Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est de la responsabilité de chacun. « Une formation massive est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au changement de paradigme. Toutes les activités et toutes les fonctions sont concernées »

Connaissez-vous BYD?

2009-04-22T18:48:00.002+02:00

BYD ou Build Your Dreams n’est pas un club de «gauchistes» rêveurs à la recherche d’un monde meilleur mais bel et bien une entreprise qui pourrait jouer un rôle de premier plan dans les prochaines années. Ce groupe industriel chinois, basé à Hong Kong et créé en 1995, se présente comme une entreprise de High Tech et de IT. Ils ont commencé, entre autres, par développer des batteries pour fournir des constructeurs de téléphone tels que Nokia. En 2003 ils acquièrent une modeste entreprise d’automobile chinoise. En 2006 ils sortent leur première voiture électrique : la F3e.

Pourquoi ai-je décidé de parler de cette entreprise ?
Tout simplement parce que comme dans le cas de Better Place (voir mon précédent post sur ce sujet), la clé de la voiture de demain passe par l’énergie, en l’occurrence la moins polluante : l’électricité. Le nerf de la guerre dans les voitures électriques et hybrides est la capacité de stockage de la batterie. Pour dire les choses simplement, « on aimerait stocker le maximum d’énergie dans la plus petite batterie possible ». Eh bien, c’est là qu’intervient le métier de base de BYD : fabricant de batteries. L’avenir de l’automobile est peut être en train de se jouer actuellement au Salon de Shanghai où BYD ainsi que d’autres constructeurs (verts) chinois montrent leur muscles.

Preuve du sérieux du modèle de BYD, le milliardaire américain Warren Buffett qui, comme tout le monde le sait ne met pas son argent n’importe où (surtout pas dans ce qu’il ne comprend pas), a investi 230 millions de dollars en début d’année dans cette compagnie pour en acquérir 10% des parts.

Sûr de son coup, le PDG de BYD annonce ses objectifs : être le constructeur de voitures No.1 en Chine en 2015 et No.1 mondial en 2025.

Que font les constructeurs Européens ?
Les constructeurs Français, pour n’avoir pas cru aux voitures hybrides ont pris 10 ans de retard. Que font-ils maintenant ? Comment voient-ils le futur de l’automobile ?

Kaizen à la Maison Blanche

2009-04-21T22:06:00.006+02:00

Barack Obama vient de nommer un directeur (Czar) en charge de la performance. Il a également demandé à son administration de faire des propositions de réduction de coûts de 100 millions de dollars dans les prochains 90 jours.

http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/04/20/obama.cabinet.cuts/index.html

A certains critiques qui font remarquer que la somme de 100 millions n’est pas grand-chose, le responsable de la communication de la Maison Blanche, Robert Gibbs, à répliquer qu’il n’y a qu’à Washington que 100 millions de dollars ne représentaient rien mais que pour des centaines de millions d’américains cela avait beaucoup de valeur.

Le président américain a, quant à lui, souligné qu’aucune de ces économies ne résoudra le problème fiscal des USA sur le long terme mais que pris ensemble toutes les petites économies pourraient faire de la différence. De plus cela était un message fort en direction des américains sur le sérieux de son gouvernement au sujet de la réduction des dépenses. On ne dirait pas mieux chez Toyota. La philosophie chez le constructeur nippon est bien de prendre tous les petits gains qui mis ensemble donnent des sommes impressionnantes, à l’instar des petits ruisseaux forment les grandes rivières. Ce qui est également important, c’est l’engagement de tous et la dynamique collective. Voici quelques exemples des réductions de coûts remontées par l’administration Obama.

 The Department of Homeland Security's plan to save an estimated $52 million over five years by purchasing office supplies in bulk.
Le ministère de l’intérieur économise 52 millions de dollars dans l’achat groupé des fournitures de bureau.

 The Department of Agriculture's effort to consolidate 1,500 employees from seven locations into a single facility in 2011. Such a move has been estimated to save $62 million over a 15-year lease.
Le ministère de l’agriculture économise 62 millions de dollars en regroupant ses équipes sur un seul site au lieu de 7 actuellement. Exemple à suivre par la commission européenne dont les déplacements de Bruxelles à Strasbourg des fonctionnaires affectés au parlement coûtent aux contribuables européens 200 Millions d'Euros annuellement. Là on explose les économies de la maison blanche en une seule action !

 The Department of Veterans Affairs will cancel or delay 26 conferences, saving nearly $17.8 million. The department also will use video-conferencing to cut costs.
En supprimant ou en repoussant des conférences, en utilisant de la vidéo conférence, le ministère des anciens combattants économise près de 18 millions de dollars.

 A Department of Education decision to increase the ratio of people using each printer is anticipated to save an additional $6.7 million. Cutting the ratio of computers per employee is expected to save another $2 million.
Le ministère de l’éducation économise au total prés de 9 millions de dollars en rationalisant et en mutualisant le matériel informatique.

Que fait la France ? Que fait l’Europe ? Va-t-on continuer longtemps à maintenir l’absurdité des déplacements coûteux au parlement européen ?

Que nous apprend la grève dans l’usine de Toyota à Onnaing ?

2009-04-19T10:54:00.002+02:00

Tout conflit social est un Muda. Il donc pas très peu courant d’entendre parler de grève chez Toyota. Selon les medias, la raison de la grève chez Toyota est la demande par les salariés du paiement à 100% de leurs journées de chômage partiel. Apparemment la proposition de la direction de l’entreprise de payer le chômage partiel à hauteur de 75 % du brut a été refusée par les grévistes. Si mes comptes sont bons(et je n’en suis pas certain), 75% du brut signifie une perte de salaire de 3% par rapport a une situation normale. En effet, en temps normal le net correspond en moyenne à 78% du brut. Certes, toute perte de salaire pour des ouvriers (qui gagnent environ 1300 euros) est toujours douloureuse. Selon la Voix du Nord, cette proposition de paiement de 75% du brut « a bloqué sur le paiement des jours de grève » --encore une spécificité française.
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…

Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…

Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan...

L’assemblée nationale: un excellent endroit pour la mise en œuvre du lean.

2009-04-16T21:59:00.001+02:00

Les discussions sur l’absentéisme à l’assemblée nationale a permis de constater que ce lieux présentait plusieurs types de gaspillages. Je ne vais pas revenir à la « surproduction des lois » qui à elle seule pourrait être l’objet de plusieurs livres. Je ne parlerais pas non plus de l’absence de toute « méthode scientifique » dans le fonctionnement (PDCA ou DMAIC). J’ai été particulièrement frappé par une interview du président de l’assemblée nationale qui déclarait que « leur fonctionnement actuel était le meilleur possible étant donné que l’assemblée nationale n’avait pas de programme ». Du coup je me suis dit qu’il y avait un potentiel énorme d’amélioration. La liste des concepts juteux est longue… Pour commencer, un concept très simple leur permettait de faire un progrès énorme : le travail standard. Oui il s’applique également hors des usines et surtout dans des activités du type « organique » et visiblement à l’abri de toute standardisation. Comme tout le monde le sait les députes sont des grands cumulards. Ils sont donc largement surchargés (Muri). L’instauration d’un planning générique de la semaine pour tous leur permettrait de réduire la variabilité (Mura). Laquelle variabilité augmente à son tour le Muda.

L’assemblée est l’exemple parfait du puits non valeur-ajoutée. Tout y est en abondance Muda (gaspillage), Mura (la variabilité) et Muri (surcharge). C’est un excellent cas pour lancer un chantier lean. On y ferait des gains très importants pour toutes le parties prenantes : Les contribuables (équivalents des actionnaires dans une entreprise), les électeurs (équivalents des clients dans une entreprise), les députés eux-mêmes (équivalents des employés dans une entreprise). Les contribuables et les électeurs étant, en grande majorité, les mêmes personnes, cela représenterait un gain double pour elles.

Enquête BusinessWeek 2009: Les 50 entreprises les plus innovantes

2009-04-15T21:03:00.002+02:00

http://images.businessweek.com/ss/09/04/0409_most_innovative_cos/1.htm

L’enquête annuelle de BusinessWeek 2009 sur les entreprises les plus innovantes conserve le trio de tête habituel : 1/ Apple, 2/ Google et 3/ Toyota.
C’est l’occasion pour moi, une fois de plus, de revenir sur mon message habituel. Toyota est le constructeur d’automobile de plus innovateur c’est aussi celui qui applique le plus la standardisation. Les deux ne sont absolument pas antinomiques.

A signaler la présence de Tata, qui y figure en numéro 13 avec son projet de voiture à 2000 dollars.

Autre point surprenant, dans cette liste des 50 entreprises les plus innovantes : il n’y a aucune compagnie française. Ceci est très inquiétant et confirme la tendance que l’on voit depuis quelques années. L’absence dans le paysage industriel français de grands leaders fondateurs d’entreprises à succès à l’instar de Bill Gates, Jeff Bezos (fondateur d’Amazon), Larry Page et Sergey Brin (fondateurs de Google), Jerry Yang and David Filo (fondateurs de Yahoo), Pierre Omidyar (fondateur d’eBay) ou plus récemment, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook) et la liste est longue…

Comment se comportent les Big 3 japonais face à la crise ?

2009-04-13T04:30:00.004+02:00

http://www.usatoday.com/money/autos/2009-04-02-toyota-honda-nissan_N.htm

Un récent article de USA Today analyse la situation des 3 grands constructeurs japonais : Toyota, Honda et Nissan. Leur situation financière est, au globale, moins difficile que celle des big 3 américains ; malgré un handicap supplémentaire dû au renforcement du Yen, comme le souligne Carlos Ghosn :

"Nissan is operating in an environment in which we are hit with three challenges at one time: the credit crisis, the economic recession and the strengthening yen,"

Cet article montre que, comme partout ailleurs, le mot d’ordre est « Save, save, save ». Chez Honda le principal critère de réduction de couts est "D.I.S.C. — Does It Sell Cars?". En d’autres termes tout ce qui ne permet pas de vendre est « supprimé ». Il convient toutefois de signaler que réduire les coûts, c’est bien mais pas suffisant. On peut également (surtout en temps de crise) actionner le levier « gain de parts de marché » en fournissant plus de valeur au client.

On note aussi des changements à la tête des entreprises nipponnes où des PDG plus jeunes font leur arrivée : Takanobu Ito, (55 ans) qui remplace Takeo Fukui (64 ans) chez Honda alors que chez Toyota Akio Toyoda (52 ans) est déjà aux commandes. Contrairement à GM, qui continue à placer des financiers à sa tête, il y a une volonté de se renforcer sur ses bases techniques (engineering).

Enfin, un point qui m’a frappé : la différence « d’agressivité » entre les deux groupes dirigés par des japonais (Toyota et Honda) et celui dirigé par le français (Nissan). Comme le dit l’article :

“Trying to find ways to cut payroll costs without breaking their no-layoff pledges, Toyota and Honda have created voluntary buyout programs. Both are cutting salaried worker pay and bonuses and shortening factory workweeks. Honda, for instance, announced 13 more non-production days through July to trim production by 62,000 vehicles.
And although there are no involuntary layoffs among permanent staff, neither company has had any qualms about letting go "temporary" workers, who may work the lines full time but have not achieved full-time status.”

“Nissan has been particularly aggressive — and transparent — in its retrenchment. The smallest of Japan's Big 3 is cutting 20,000 jobs worldwide, including 1,200 U.S. workers who have taken buyouts. Nissan will introduce 48 models through 2012, not the 60 originally planned. Travel expenses were slashed 75%.”

Nissan se débarrasse de 20.000 personnes et réduit le nombre de nouveaux projets prévus de 60 à 48. Quant à Toyota et Honda, ils continuent de s’en tenir à leur politique de zéro licenciement d’employés permanents (non-temporaires). Les principaux outils utilisés : les départs volontaires, réduction de salaires et bonus et la réduction des jours de production. A noter que Toyota maintien cette politique de non licenciement malgré des pertes prévues cette année à 3,8 milliards de dollars. Autre point que je soulignerais : la diminution du nombre de nouveaux projets permet, certes, de réduire les coûts mais risque de contribuer au rétrécissement de la part du marché de Nissan.

Il y a la clairement une différence de philosophies de management, entre celle des japonais (fortement influencée par les principes de W. E. Deming) et celle des occidentaux (quelquefois trop financière, hyper /sur réactive et «courtermiste»).

Quand la réduction de la main d’œuvre n’est plus le premier reflexe : des exemples à suivre…

2009-04-07T20:47:00.000+02:00

http://www.lemonde.fr/la-crise-financiere/article/2009/04/03/dans-la-crise-les-entreprises-testent-le-pret-de-salaries_1176224_1101386.html

Un article très intéressant du Monde.fr présente certaines méthodes mises en place pour éviter des licenciements dans des entreprises comme Soitec, Rhodia et Renault. Ces méthodes consistent « prêter » à prêter ses salariés à d’autres entreprises (Soitec et Rhodia) ou à les transférer sur d’autres sites où il y a un besoin de main d’œuvre (cas de Renault). Je rappelle que ces méthodes sont largement utilisées par Toyota (en temps normal comme en temps de crise) entre ses usines et entre les différentes entités appartenant a son keiretsu. Cela permet également le transfert de savoir…

Ces solutions méritent d’être soulignées et encouragées (si possible par l’état). Tout le monde y est gagnant. Tout d’abord les salariés qui gardent leur emploi, puis l’entreprise qui garde ses salariés, dont certains ont des qualifications très pointues (l’entreprise a quelquefois dû investir dans leur formation), les actionnaires sont contents car les surcoûts sont évités. La communauté, enfin, est gagnante, car cela ralenti l’impact de la crise sur l’économie. C’est également des personnes en moins que l’état devrait soutenir avec les impôts des citoyens. Voila l’exemple parfait d’une approche « win – win » lean…

Qu’est-ce que le coup de pub de deux restaurants a à voir avec le lean ?

2009-04-05T15:10:00.001+02:00

Il y a quelques mois, deux restaurants, l’un français et l’autre anglais, ont fait la une de l’actualité. Le restaurant français (situé à Saint-Malo) avait annoncé qu’il mettait en place une "formule crise": plat et dessert pour 3,90 euros. Le restaurant anglais (The Little Bay restaurant de Londres) quant à lui, avait demandé à ses clients de payer ce qui leur semblait être la valeur réelle du repas. Qu’est-ce que cela a à voir avec le lean ?

Revenons tout d’abord à un sujet récurant dans mes posts : le respect des employés. Si l’on demande aux managers s’ils respectent les employés, je suis certain que 99.99% répondront « oui » et ils vous montreront d’ailleurs des slogans affichés ici et là sur la question. Qu’en est-il de la pratique réelle ? Par exemple, l’un des points importants dans le respect des employés est le minimum de confiance qu’on leur accorde.
Est-ce le cas ? Je n’en suis pas sûr, surtout quand on précise le montant maximum de leur repas, du coût de leur chambre d’hôtel en déplacement, etc.? De même, prenons le nombre de jours d’absence permis en cas de déménagement, de décès d’un proche, d’un mariage, de maladie d’un enfant, etc.. Sur ce dernier point, je vous proposer de faire la vérification suivante: regarder le nombre moyen de jours pris par les salariés pour « enfant malade ». Je vous parie que ce nombre sera très proche de 3 jours autorisés par la loi. On fait le maximum pour « consommer » ses 3 jours. Je suis également certain que si vous modifiez la règle et positionnez ce nombre de jours autorisé à 4, la moyenne évoluera également d’une unité (alors que les enfants ne sont pas plus malades qu’avant). De même, faites des statistiques sur les repas en déplacements, vous constaterez un phénomène similaire. Les personnes qui ont étudié le sujet affirment qu’en général quand on supprime ces limites et que l’on fait confiance à l’employé, on constate une baisse. Qui peut atteindre les 50%. Vous faites confiance aux employés et ils vous le rendent. Certes, cela ne sera pas le cas de tout le monde. Comme partout, il y aura des brebis galeuses. Il s’agit de cas isolés à traiter de manière individuelle. Pourquoi, par exemple, ne pas demander à vos employés en déplacement de dépenser de manière raisonnable, « comme s’ils payaient de leur propre poche » ou de « prendre des jours quand ils en ont besoin », bien sûr après avoir discuté avec leur responsable ?

Revenons à l’histoire des deux restaurants du début. Les deux restaurants ont réussi à faire parler d’eux dans l’actualité. La finalité était-elle publicitaire ou la volonté d’aider des gens en temps de crise ? En réalité, je n’ai pas de certitude sur leur motivation. Le restaurant français a certainement perdu de l’argent par menu (même si en raison de la pub il s’en sort très bien). Par contre, un reportage sur CNN diffusé il y a quelque temps, estimait que le restaurant anglais avait augmenté ses marges. En effet, selon le reporter, les clients, voulant mériter la confiance du restaurateur, avaient tendance à payer plus que les prix qui figuraient sur le menu avant l’opération.

Si vous êtes chef d’entreprise ou manager en position d’action, essayez la chose suivante : faite confiance à vos employés (passez du slogan à la pratique) et supprimez les limites puis observez. Vous pourrez être surpris des résultats. Vous « risquez » de gagner davantage de confiance de la part de vos employés et en plus, au passage, … gagner un peu d’argent.

Grande première: un homme politique se présente aux élections sur le thème du «lean»

2009-04-01T18:16:00.005+02:00

Le 3 mars dernier avait lieu l’élection du maire de Los Angeles. L’intérêt de cette élection qui a été remportée par le maire sortant Antonio R. Villaraigosa est que parmi les candidats qui se sont présentés se trouvait un certain David Saltsburg plus connu sous le pseudo médiatique de "ZUMA DOGG". Cette personne avait comme axe central de son programme le lean et plus précisément la mise en œuvre de principes du Docteur Deming. Comme vous pouvez le voir ci-dessous, David Saltsburg s’est classé 4eme avec 3,34% de voix ; bien loin du maire sortant. Certes, par le passé, des hommes politiques ont pu utiliser des concepts lean dans la gestion de leur campagne électorale. C’est le cas de Barack Obama qui a utilisé quelques concepts du lean dans sa campagne présidentielle victorieuse (peut-être inconsciemment d’ailleurs). On n’avait pas encore vu un homme politique aborder ce thème en campagne électorale. C’est bien la première fois, du moins à ma connaissance. A quand un candidat majeur (en position d’être élu) se présentant sur la plateforme du lean? Les paris sont ouverts. Le lean est à la mode, il n’y a pas de raison que la politique y échappe. De plus, il est possible que la crise actuelle accélère le processus.…

Si vous souhaitez en savoir plus sur ZUMA DOGG visitez ses sites suivants Zuma Times Blog et ZumaTUBE.

Rick Wagoner de GM et Christian Streiff de PSA remerciés

2009-03-30T18:37:00.000+02:00

Le point commun entre ces deux hommes est leur approche très financière.
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous, son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?

Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…

La formation lean: la méthode à « 4 étapes »

2009-03-26T20:44:00.005+01:00

La performance d’une entreprise dépend de ses hommes. Une composante importante de la qualité de ces hommes ainsi que du déploiement du lean est la formation.

Ces dernières années, je me suis un peu penché sur la formation « façon » lean. En clair, j’ai essayé de savoir comment Toyota faisait ses formations. Là encore, comme sur bien d’autres concepts, Toyota n’a rien inventé. La méthode qui y est utilisée a été inventée par Charles Allen avant la première guerre mondiale. Elle est présentée dans son livre « The Instructor The Man and The Job » publié en 1919. Il y a donc plus de 90 ans. Comme bien d’autres outils d’amélioration de performance cette méthode à été utilisée lors de la seconde guerre mondiale par les US pour augmenter la production des armes et des chars. Elle a ensuite été introduite au Japon en 1949 après la seconde guerre mondiale dans le cadre du plan de reconstruction de ce pays détruit par la guerre.

Comme l’indique son nom (4-step method) cette méthode se déploie en 4 étapes. Afin qu’une formation soit efficace elle doit être réalisée suivant les 4 étapes suivantes (cliquer ici pour télécharger un résumé):

1 Préparation
Etablir le lien entre ce que l’élève sait et le nouvel enseignement (savoir) afin qu’il soit le plus à l’aise possible

2 Présentation
Rajouter le nouvel enseignement au savoir déjà présent dans la tête de l’élève.

3 Application
Former l’élève à l’application concrète de ce qui a été présenté à l’étape précédente et vérifier jusqu’à quel point l’enseignement à été bien reçu (phase pratique).

4 Test ou évaluation
Contrôler le résultat de la formation en testant l’habilité de l’élève à pratiquer tout seul.

Cette méthode qui a fait ses preuves depuis presque cent ans est la même qu’a toujours utilisé Toyota jusqu'à ce jour. Ci-dessous les deux faces du document format « cartes de crédit » remis à tout instructeur habilité.

Valeo et le déploiement du lean

2009-03-25T07:24:00.000+01:00

Il y a quelques années, en tant qu’étudiant, j’avais eu la chance de faire un stage ingénieur chez Valeo à Amiens qui m’a été d’une très grande utilité. Ce stage, qui m’a permis d’apprendre, est un point important de mon expérience professionnelle. En effet, c’est chez Valeo que j’ai, pour la première fois, vu et mis en œuvre des outils du lean. Je dois souligner qu’avant le lean ne devienne à la mode en France, Valeo le pratiquait déjà. On n’utilisait pas le mot « lean » à cette époque mais tous les outils y étaient déjà : Hoshin, PDC, TPM….,
L’épisode récent du parachute doré (de 3,2 millions d’euros) de l’ancien PDG de Valeo est assez symptomatique des accidents de parcours du déploiement du lean dans cette entreprise. Il illustre assez bien mon précédent post. Valeo, qui est probablement l’une de toute première entreprise en France à initier le déploiement du lean, est restée pour la plupart du temps dans la phase outils & techniques. Du moins, c’est ce qui ressort de mes conversations avec des anciens salaries de Valeo qui connaissent bien le sujet (cela n’est bien évidemment pas un sondage scientifique). « Anciens salariés de Valeo », car je de salariés de Valeo, je n’en connais que d’anciens. Très souvent, ils n’en gardent pas toujours un bon souvenir. Pour être juste, ils sont en général satisfaits de l’apprentissage du lean qu’ils ont eu chez l’équipementier (preuve : beaucoup sont dans le business du consulting pour le lean). Toutefois ils gardent un mauvais souvenir de l’aspect management. Ils ont tous le même mot : la pression. C’est également l’impression que j’ai eue au cours de mon stage. Je ne connais pas les chiffres du turnover chez Valeo mais je pense qu’ils doivent être plutôt élevés. Dans un de ses récents livres (Talents), Jeff Liker donne comme élément d’évaluation de la santé d’une entreprise le taux de turnover. Malgré son fameux SPV (Système de Production Valeo), l’entreprise n’a pas su intégrer les concepts fondamentaux du lean liés au management afin de devenir le modèle français du déploiement du lean. C’est une occasion ratée et c’est dommage !

Le déploiement des concepts lean : Comment vous évaluer ?

2009-03-24T04:21:00.003+01:00

Shigeo Shingo est présenté par certains comme le véritable créateur du TPS - c’était "l’homme de main" de Taïchi Ohno. Il était non seulement un ingénieur de terrain mais aussi un grand expert en management. Dans ses nombreux bouquins il a défini 3 niveaux de transformation lean : les outils & techniques, les systèmes et les principes. Ainsi l’introduction de tout concept lean devrait avoir ces 3 niveaux de déploiement. Ci-dessous, une explication sur chaque niveau illustrée par le concept du Kaizen.

Le niveau outils et techniques est caractérisé par le fait que des outils lean sont utilisés pour résoudre des problèmes bien précis sans articulation globale. Exemple : des événements (ou chantiers) Kaizen ponctuels organisés pour améliorer un poste de travail par ici et d’autres Kaizen effectués pour améliorer un bout de flux d’une ligne par là, sans qu’il y ait véritablement un lien stratégique entre les deux. De plus, ces événements sont sélectionnés et planifiés par le management.

Au niveau systèmes, les concepts sont structurés autour de systèmes. Il y a la recherche d’une synergie. Par exemple une approche systématique dans laquelle, en utilisant la VSM, on identifie toute sorte de Muda (gaspillage), de Mura (variation) et de Muri (surcharge). Tous ces événements sont ensuite articulés de manière à être cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Toutefois, le mangement reste encore le « donneur d’ordre ».

Au niveau principes, le concept lean s’utilise naturellement au quotidien sans que la mise en œuvre soit une activité spécifique. Une bonne image, empruntée du monde de la biologie, serait celle d’un « caractère » installé dans votre ADN. Exemple : le Kaizen est utilisé au quotidien. C’est devenu un reflexe. Toutes les formes de Kaizen se côtoient : projet, événement et just-do-it. Le Kaizen peut être initié et conduit par quiconque dans l’entreprise (management ou simple operateur).

Inutile de vous dire que la majorité des entreprises a tendance à en rester au premier niveau, quels que soient les concepts déployés. Dans ce lot se trouvent également un bon nombre d’entreprises qui prétendent avoir un système de production. Beaucoup d’entreprises déploient en parallèle un grand nombre de concept lean. Très peu d’entre elles portent le déploiement de ces concepts au niveau systémique (niveau des systèmes). Le niveau de principes est très maigre car cela nécessite le déploiement de pré-requis fondamentaux liés à la formation et au management qui n’ont pas été mis en place. En clair, l’entreprise n’est tout simplement pas « équipée » pour accéder à cet étage, quel que soit le concept.

Plus la boucle est grande plus les gains sont importants : où en est-on en France ?

2009-03-22T20:29:00.002+01:00

Dans un précédent post (Plus la boucle est grande plus les gains sont importants), je suggérais que les parties prenantes dans le succès à long terme des entreprises étaient : les clients, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs et la communauté. Je rajoutais que cette « boucle de cinq » permettait également d’augmenter les gains pour le bien de toutes ces parties prenantes.

Où en est-on en France en ce qui concerne cette « boucle de cinq » ?

Les entreprises s’occupent tant bien que mal des clients. Elles n’y arrivent pas toujours mais il y une volonté de les intégrer dans la boucle et en bonne place.

S’agissant des actionnaires, je pense que les entreprises y accordent une grande importance, même quelquefois au delà de la mesure. Il me semble y a avoir un certain déséquilibre.

Coté salariés, depuis le début de la crise il y a des mutations observables ici et là. La dynamique est globalement positive même si le problème reste globalement mal posé.

S’agissant des fournisseurs, j’ai l’impression que malgré toute la rhétorique sur le partenariat avec les fournisseurs, les conseils (déjà bien vieux) de Deming, il n’y a pas eu beaucoup d’évolution. Les enchères inversées et autres méthodes d’attribution de contrats basées sur le prix ont toujours la côte. Je suis encore à l’affût d’histoires où une entreprise et son fournisseur partagent les gains réalisés sur un produit.

Qu’en est-il de la communauté ? Ce terme apparait rarement dans la communication des entreprises. Il y a certes une dimension environnementale que l’on voit émerger. Cela consiste surtout à mettre en avant les actions que l’on met en œuvre pour ne pas polluer. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui des constructeurs d’automobiles. Les démarches plus actives sont plutôt rares. J’entends par cela le fait d’engager des fonds pour financer des projets au bénéfice des jeunes, des handicapes et de tout autre groupes défavorisés ou nécessiteux. Une entreprise comme Total a vu son image très ternie par les histoires de pollutions / accidents au cours des dernières années. Cette entreprise gagnerait à se lancer dans ce genre de projet au profit de la communauté. Sur ce point, nos entreprises ont une marge de progrès.

Une fois de plus, des gens qui ont été formés dans les business schools où on a passé du temps à leur expliquer que le but de l’entreprise est d’apporter de la valeur aux actionnaires pourraient ne pas voir ce que la communauté, les fournisseurs et, dans une moindre mesure, les salariés ont à voir avec cet objectif. Ils ont certainement raison s’ils ne s’intéressent qu’au court terme. Et ce n’est pas mon propos ici. Je ne propose pas du sentimentalisme, du socialisme ou du business caritatif. Je suggère simplement une recette pour plus de succès (plus de gains) sur le long terme. Inutile de vous dire que c'est le modèle que suit Toyota.

Un peu de “positif” dans un monde en crise

2009-03-21T11:06:00.003+01:00

Par ces temps de crise économique et autres contestations, je voudrais vous soumettre un document que j’ai retrouvé dans ma bibliothèque électronique : The Positive Business Manifesto par Par Jon Gordon. Le document a certes une dimension publicitaire mais cela reste marginal par rapport à la puissance du message.
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.

“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3

L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.

“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7

L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10

L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.

“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.”

“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”
P 11

L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12

Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.

“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13

L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »

“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”

“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”
P14

Plus la boucle est grande plus les gains sont importants

2009-03-17T20:23:00.003+01:00

Dans ses 14 principes de management, E W. Deming prône le travail en équipe (voir ci-dessous : point 9). Il s’agit d’un point très important dans le business. Quel que soit le niveau où l’on se trouve.
Selon les experts du management qui ont bien étudié la question, plus la taille de « l’équipe » est grande plus les gains sont importants. Toyota adhère à cela. C’est pour cette raison que l’appréciation se fait toujours au niveau de l’équipe. Dans leurs usines, il y a deux parts variables dans le salaire d’un operateur. La première part (environ 12%) dépend des résultats (sécurité, productivité et qualité) de l’usine dans laquelle il travaille (première boucle). La deuxième part (environ 5%) dépend des résultats du groupe tout entier (deuxième boucle). Et quand on y réfléchi bien, dans un système lean, payer un operateur à sa seule performance individuelle n’a pas de sens. En effet ,à quoi sert un operateur qui explose ses scores si à la sortie de l’usine l’impact est nul?
Le paiement à la pièce est le système adapté à la production de masse. Cela n’est pas vrai qu’au niveau des operateurs. On peut le voir à tous les niveaux de l’organigramme. Vous avez certainement été témoin ou acteur du refus d’un service (un département, une direction, une division ou quelque entité quelconque) de s’engager / supporter un projet parce que cela avait un impact négatif sur ses objectifs (augmentation des coûts du service, augmentation des ressources, …). Cela alors même que le projet était rentable au niveau de l’usine ou de l’entreprise. Loin de ma pensée la volonté de blâmer qui que ce soit. Nul n’est obligé de se tirer une balle dans le pied. « C’est le système qui est en cause et non les hommes », comme dirait Deming.
Le principe « plus la boucle est grande plus les gains sont importants » vaut également au niveau de l’entreprise. L’idée ici est que plus on intègre d’acteurs plus les gains seront importants (sur le long terme). Ces « stakeholders » sont au nombre de 5 : Les salariés, les actionnaires, les clients, la communauté et les fournisseurs. Vous pouvez toujours obtenir des gains très importants et rapides en lésant l’un de ces 5 acteurs mais sur le long terme vous serez perdant. Des gains sur le long terme nécessitent de toujours rechercher un arbitrage de type « win –win » avec ces 5 acteurs. On aurait peut être évité cette crise si les financiers et autres avait prêté attention à ce « vieux » principe.

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Deming's 14 points
Deming offered fourteen key principles for management for transforming business effectiveness. The points were first presented in his book Out of the Crisis (p. 23-24).

1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.
2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move towards a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.
5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease cost.
6. Institute training on the job.
7. Institute leadership (see Point 12 and Ch. 8 of "Out of the Crisis"). The aim of supervision should be to help people and machines and gadgets to do a better job. Supervision of management is in need of overhaul, as well as supervision of production workers.
8. Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company. (See Ch. 3 of "Out of the Crisis")
9. Break down barriers between departments. People in research, design, sales, and production must work as a team, to foresee problems of production and in use that may be encountered with the product or service.
10. Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force asking for zero defects and new levels of productivity. Such exhortations only create adversarial relationships, as the bulk of the causes of low quality and low productivity belong to the system and thus lie beyond the power of the work force.
11. a./ Eliminate work standards (quotas) on the factory floor. Substitute leadership.
b./ Eliminate management by objective. Eliminate management by numbers, numerical goals. Substitute workmanship.
12. a./ Remove barriers that rob the hourly worker of his right to pride of workmanship. The responsibility of supervisors must be changed from sheer numbers to quality.
b./ Remove barriers that rob people in management and in engineering of their right to pride of workmanship. This means, inter alia, abolishment of the annual or merit rating and of management by objective (See Ch. 3 of "Out of the Crisis").
13. Institute a vigorous program of education and self-improvement.
14. Put everyone in the company to work to accomplish the transformation. The transformation is everyone's work. "Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process."

Selon le FT, le futur du capitalisme se fera sans le lean

2009-03-14T17:52:00.003+01:00

Le Financial Time vient de publier une liste de 50 personnes qui influenceront le capitalisme de demain : Future of Capitalism: 50 people who will frame the debate. On y trouve bien sur des chefs d’états (Obama, Merkel, Brown, Sarkozy, ...) mais également une palette d’autres personnalités très différentes telles que : le dernier prix Nobel d’économie (Paul Krugman), des stars des medias américains (la liberale Arianna Huffington et le conservateur Rush Limbaugh), des directeurs d’institutions financières (Trichet, Strauss-Kahn, Bernanke, …). Olivier Besancenot fait également partie de la liste des 50. Coté chefs d’entreprises : les stars habituelles. On peut y remarquer la présence de Carlos Ghosn (l’un des PDG préférés media américains). Comme d’habitude, même pas une seule trace du PDG de Toyota ou d’un leader influent du monde du lean. Dans le monde industriel, s’il y a une entreprise qui a quelque chose à dire, c’est bien Toyota. Cette entreprise l’a prouvé tout au long de ses 71 ans d’histoire. Une fois de plus, le lean n’est pas un « soigne-tout ». Simplement, je pense qu’il jouera un rôle hyper important dans l’avenir de l’industrie (matérielle et immatérielle) et, par conséquent, dans celui de la finance. De plus, le capitalisme gagnerait à s’inspirer un peu des concepts lean, notamment dans le domaine du management des hommes, la connaissance et la maitrise du process et des systèmes. Quand on fait une analyse des causes de cette crise cela confirme cette conviction.

Continental annonce la fermeture d’usines et Toyota réduit de 10% la rémunération et la production dans ses usines britanniques

2009-03-12T21:32:00.001+01:00

Le fabricant de pneus Continental a annoncé hier la fermeture de deux de ses usines : celle d’Hanovre en Allemagne et celle de Clairoix en France. La fermeture de l’usine de Clairvoix en France est un exemple typique du non respect des salariés que je signalais dans un précédent post ( Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ). Certes nous sommes en situation de crise économique sans précédent. Simplement, dans le cas de Clairvoix, de nombreux sacrifices avaient été demandés aux salaries. On se souvient, entre autres, du passage en 4 équipes et le retour aux 40 heures. Cela avait fait la une de l’actualité. En contrepartie, la direction avait promis aux salariés de garantir leur emplois au moins jusqu’en 2012. La direction n’a pas tenu sa parole car elle annonce la fermeture de l’usine pour 2010. Certes, elle explique ce changement par la crise actuelle. Le problème dans tout cela est que la parole donnée est le pilier du respect des salariés. Si on revient sa parole on crée d’énormes dommages à l’entreprise sur le long terme. La situation est certes très difficile et personne ne le nie. Toyota dans une situation « similaire » réagit différemment au Royaume Uni. Le constructeur japonais a décidé de réduire la production et le salaire de 10% dans ses deux usines de Burnaston et Deeside tout en préservant la totalité des emplois. Le télescopage de ces deux informations dans l’actualité illustre clairement la différence entre les deux types de management de ces entreprises.

Back to basics… Calcul du Takt Time, capacité et nombre d’operateurs dans le cas de machines parallèles

2009-03-11T06:15:00.001+01:00

Dans ce post, je vous propose sur un exemple concret des méthodes de calcul s’appliquant dans le cas de machines parallèles. Il s’agit du calcul du Takt time, de la capacité machine et du nombre d’operateurs nécessaires. Tout cela se trouve dans 2 fichiers. Un fichier explicatif pdf et un fichier Excel pour les formules utilisées. J’espère que cela aidera un certains nombre de personnes qui m’ont posé des questions similaires. Les explications sont un peu rapides et supposent que vous avez une certaine familiarisation avec ce type de calculs.
Bonne lecture.

Jouer aux dés ou faire du PDCA

2009-03-09T20:58:00.002+01:00

Le PDCA (Plan, Do, Check and Act), inventé dans les années 50 par W. E. Deming, découle directement de la méthode scientifique développée par Francis Bacon en 1620 (une fois de plus, rien n’est nouveau dans le lean). La méthode scientifique ou le PDCA sont donc de très vielles méthodes d’action (amélioration, déploiement, résolution de problèmes, …). Selon le principe, tout simple, avant de déployer une solution ou un outil il faudrait commencer par définir le problème à résoudre en s’appuyant sur des données réelles (Plan), puis expérimenter (Do), ensuite étudier, apprendre de cet expérimentation (Check) avant d’ajuster (et refaire un autre PDCA, si nécessaire) et de généraliser (Act). Cette méthode a été reprise dans le Six Sigma sous le sigle DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control).

Cette fin de weekend a été dominée par la Polémique sur l'utilisation du triangle de sécurité. Le triangle de sécurité et le gilet jaune avaient été présentés comme des étapes importantes dans la sécurité routière. L’histoire du triangle de sécurité illustre assez bien l’absence du PDCA dans l’action politique. Je suppose qu’à l’origine le « Plan » était d’améliorer la sécurité de la circulation et que ce fameux triangle a été identifié comme étant l’une des solutions à mettre en œuvre a cette fin. Simplement, j’ai l’impression que les personnes en charge de ce déploiement sont passées de la phase « Plan » au « Act ». Sinon comment expliquer que maintenant on nous explique que finalement il faudrait renoncer au triangle quand on est à l’arrêt sur la bande d’arrêt d’urgence d autoroute car sa mise en place est très risquée et que de toutes les façons quand bien même on prendrait le risque de la mettre en place, le premier gros véhicule (camion, van…) qui passe le renverserait ? Cela laisse à penser que personne n’a sérieusement testé l’utilisation de ce triangle encore moins étudier les problèmes liés a son utilisation afin d’améliorer.

Une fois encore, en politique le « DO » est très souvent présenté comme la finalité. Il faut communiquer et montrer que l’on travaille. Est-ce que le travail effectué résout effectivement les problèmes ? Cette question ne me semble pas être toujours abordée

Réaliser un projet suivant une méthode quelconque peut quelquefois marcher mais il n’y a aucune garantie de succès (exemple du triangle de sécurité). C’est tout simplement comme jouer aux dés. Soit vous avez de la chance et vous tomber tout de suite sur les bons numéros ou alors vous avez du temps et de l’énergie et vous y jouez jusqu'à obtenir les bons numéros. Francis Bacon appelait sa méthode “Scientific Method” parce que le strict respect de toutes les étapes garantissait le succès. Comme on dirait chez Toyota « le bon process conduit aux bons résultats ». Là encore, Toyota n’a rien inventé…

Quelques chiffres de Toyota comparés avec ceux de certains big 3 #2

2009-03-08T17:58:00.000+01:00

Juste pour rajouter le lien vers un document plus lisible des chiffres (Chiffres d’affaires, Profits, et Capitalisation boursière) évoqués dans un précédent post.

Qu’est-ce que le lean a à voir avec le succès de Twitter ?

2009-03-08T10:19:00.006+01:00

Twitter est le nouveau « hype » sur internet. En moins de 4 ans d’existence, il comporte aujourd’hui plus de 10 millions d’adhérents (dont moi-même) et croît pus vite que tout autre service sur internet. Il est utilisé par tout le monde de Britney Spears à Barack Obama en passant par des anonymes. Barack Obama l’a surtout utilisé lors de sa campagne. Cela a créé un « buzz » énorme autour de Twitter. Le but de ce post n’est pas de vous parler de Twitter, sur lequel vous trouverez une abondante littérature sur internet, comme tout ce qui est à la mode. Je voudrais simplement commenter le succès de Twitter sous l’angle des concepts du lean. Le principe de Twitter est très simple et trivial : répondre à la question «What are you doing?» en moins de 140 caractères. Il s’agit de posts et non de messages destinés de manière spécifique à quelqu’un.

Twitter utilise au moins deux concepts liés au JIT (Just In Time ou juste à temps). Tout d’abord le Flux continu : contrairement au blog (Twitter peut, en effet, être perçu comme du micro-blogging), la quantité d’info est limitée a 140 caractères (pas de surproduction d’informations). Deuxième concept utilisé, le Flux tiré. En effet, si vous avez besoin d’info sur telle personne ou tel sujet, vous allez « tirer » ce qui vous intéresse où cela se trouve. On est loin du flux poussé qu'est l'email, dont l’extrême perversion est le spam. Je pourrais également y rajouter un autre principe du lean qui est «la voix du client». Twitter s’est construit sur l’idée de «satisfaire le besoin des gens à parler d’eux». Et cela continue… Dans une récente présentation, son créateur Evan Williams a décrit un certain nombre de services qui ont été littéralement créés par les utilisateurs.
L’application de ces trois concepts du lean à très probablement quelque chose à voir avec le succès de Twitter.

Quelques chiffres de Toyota comparés avec ceux de certains big 3

2009-03-05T21:13:00.005+01:00

Toyota (qui a le plus important bénéfice des grands constructeurs) paye des dividendes relativement bas par rapport aux pratiques : moyenne de 20% au cours des dix dernières années contre 47,5% pour l’ex groupe Daimler-Chrysler. Ils peuvent ainsi accumuler beaucoup de cash ($18,6 milliard au début de cette année), très utile notamment en période de crise comme celle-ci. Certes cela ne les classe pas parmi ceux qui ont les meilleurs ROIC (Return On Invested Capital). Malgré ce médiocre ROIC, Toyota a toujours eu, ces dernières années, (et de très loin) la plus importante capitalisation boursière de tous les constructeurs. Voila encore un exemple où un indicateur (le cours des actions) conduit à la distorsion du système. Je ne suis pas un expert en finance. Toutefois, à mon humble avis, les gens investissent dans les actions d’une entreprise d’abord parce qu’ils y croient. Y croient-ils parce que les dividendes reversés sont importants ? Je n’en suis pas certain.

Coté salaire, la rémunération moyenne des 33 personnes les plus importantes de Toyota ne représentent que 10% de celle de Ford.

Quand on suit un indicateur il a tendance à s’améliorer. Pourquoi ?

2009-03-04T22:47:00.004+01:00

Dans mes précédents posts, j’ai émis quelques réserves sur l’efficacité du management par les chiffres. Cela dit, vous avez certainement pu constater, comme moi, que quand l’on suit un indicateur, il a généralement tendance à évoluer dans le bon sens. C’est d’ailleurs l’argument utilisé par quelques uns pour prôner cette approche. Les hommes politiques et certains managers utilisent d’ailleurs très bien cette propriété.

Voici ce qu’en pense Brian Joiner dans son excellent bouquin (que je conseille à tous les managers & futurs managers) : « Fourth generation of management ». Dans ce livre, l’auteur explique qu’il y a 3 façons d’obtenir de bons chiffres :
- Amélioration du système. Entreprendre des changements fondamentaux qui améliorent la qualité et réduisent les gaspillages. Exemple : réduire les encours en améliorant la fiabilité des équipements.
- Distortion du système. Obtenir les chiffres demandés au détriment d’autres résultats. « Vous demandez des réduire les stocks ? Pas de problème on va vous arranger cela !» Et voila que les stocks disparaissent miraculeusement …mais à quel coût ailleurs dans le système ?
- Distortion des chiffres. Utiliser la comptabilité créative. « Oh on ne compte plus ceux-là dans nos stocks… ils sont dans les livres de notre fournisseur. »
L’idéal pour tout le monde, poursuit l’auteur, serait la première option. La réalité est que les gens sont en général mal équipés pour cette option (absence formation, coaching, …). Etant donné qu’ils sont évalués sur la base des chiffres (et non les améliorations), afin d’atteindre les objectifs qui leur ont été fixés, ils ont recours à la distorsion du system et/ou à la distorsion des chiffres. D’autant plus que très souvent on a au dessus de soi la pression d’un chef qui attend des résultats !

Les objectifs peuvent nuire gravement à votre santé

2009-03-03T21:01:00.001+01:00

Dans cet article du Guardian “Targets can seriously damage your health”, on peut lire 3 histoires où l’acharnement sur certains objectifs a entrainé des résultats désastreux. Il y a l’histoire de la police, qui pour augmenter des chiffres se focalisent sur les chapardeurs au lieu de s’occuper de véritables délinquants. Un dossier de chapardeur équivaut à un dossier de braqueur de banque dans les statistiques. Alors pourquoi traiter des affaires difficiles ? Il y a également cet hôpital, qui voit ses décès liés à une maladie nosocomiale augmenter. L’hôpital explique cela par le fait qu’en se focalisant sur la réduction des coûts et des attentes ils ont baissé la garde sur le nettoyage. D’où l’augmentation d’une maladie dont la propagation est due au manque d’hygiène.

L’auteur de cet excellent article rappelle deux citations de W Edwards Deming : 'What do "targets" accomplish? Nothing. Wrong: their accomplishment is negative.' Puis une autre autre phrase bien à propos et très représentative des gens qui managent par les chiffres : 'Management by numerical goal is an attempt to manage without knowledge of what to do'. L’auteur de l’article enchaine avec l’analyse suivante. “This is what makes it so attractive to bad managers. Unfortunately, in absolving them from the effort of thought, it is also junk management, which has the same effect on the consumer as junk food: obesity, flatulence, discontent and demoralisation.”

En somme, selon l’auteur, ce qui attire les mauvais managers vers des objectifs numériques est le fait qu’ils pensent ainsi faire l’économie de la réflexion, de la connaissance du process. Il estime que c’est du "junk management” (ou du fast management) qui a le même effet que la mauvaise bouffe (junk food ou fast food) : l’obésité, la flatulence, le mécontentement et la démoralisation. Bonne lecture…

Des objectifs à atteindre ? Oui, mais par quelle méthode ?

2009-03-02T18:45:00.003+01:00

« By what method? » Est souvent cite comme ayant été l’un des leitmotive de W. Edwards Deming. En voici également d’autres de ses phrases favorites "A numerical goal without a method is nonsense." Mon post sur les entretiens individuels a provoqué beaucoup de réactions. Et l’un des points qui m’a été remonté concernait le besoin de définir les objectifs de son collaborateur pour la nouvelle année.

L’un des 14 principes de management de Deming est “Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership.”

J’ai vu des responsables d’équipe passer un bon bout de leur temps à rechercher les objectif «idéaux» pour évaluer leur collaborateurs (vous savez, les objectifs dits SMART* = Specific, Measurable, Aligned, Realistic/Relevant, and Time-bound). Deming et le lean ont une approche qui insiste plus sur la méthode et le process. Alors avez-vous discuté de la méthode à utiliser pour atteindre les objectifs de vos collaborateurs ? Les coachez–vous, les formez-vous suffisamment ? Ou alors êtes-vous uniquement focalisé sur la mesure et l’atteinte des objectifs ?

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*L’acronyme SMART a plusieurs définitions :
S - specific, significant, stretching
M - measurable, meaningful, motivational
A - agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented
R - realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented
T - time-based, timely, tangible, trackable

Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production

2009-03-01T20:56:00.001+01:00

Vous avez dû constater autour de vous que l’efficacité de votre outil de production avait bizarrement augmenté par ces temps de crise. Surprenant non ? En effet, la crise signifie pour beaucoup de salariés des questionnements sur leur avenir. Chaque jour, ils voient des entreprises licencier par centaines, voire par milliers. Ils se demandent s’ils ne seront pas les prochains sur la liste. Cette pression génère de la motivation… Mais s’il s’agit d’une motivation basée sur la peur de perdre son emploi. Cette motivation extrinsèque pousse les salariés à se donner au maximum dans leur job. C’est cela qui explique les performances inhabituelles que l’on peut constater ici et là. L’ironie dans tout cela est qu’elles arrivent quand la demande est justement en baisse. Dans ces conditions, si vous ne faites pas attention vous risqueriez d’augmenter vos stocks (produits finis et Work In Process) avec une double pénalisation. Tout d’abord, plus de stocks signifie moins de cash. Le cash, qui très important en période de crise. Surtout quand les banques ne prêtent plus. Deuxièmement, produire plus que la demande génère des gaspillages. N’oubliez pas : la surproduction est la mère de tous les autres gaspillages.
Le point positif, toutefois, est que cela vous permet de déterminer votre capacité « maximale » de production. En tant que manager, la tâche vous revient maintenant de mettre en œuvre tout ce qu’il faut afin de générer la « bonne » motivation (la motivation intrinsèque) pour atteindre les mêmes résultats ; surtout quand la crise sera terminée. A performance identique qu’est-il préférable : des operateurs qui vont au boulot enthousiastes et le sourire aux lèvres ou des gens qui y vont à reculons avec la peur au ventre ?

La crise, le chômage partiel et la relance

2009-02-28T21:22:00.002+01:00

Je voudrais revenir, une fois de plus, sur la décision de Renault de rémunérer à 100% le chômage partiel de ses salaries. Dans, mon post précédents, je parlais de décision précipitée… Aujourd’hui je me pose la question, plus générale, de savoir comment en est-on arrivé à accepter l’idée de payer des gens et leur demander de rester chez eux, quand on voit tout le chemin à parcourir dans nos usines en terme d’amélioration et du déploiement du lean. Pourquoi ne pas demander à ces personnes payées à 100% de venir à l’usine pour suivre des formations (lean en l’occurrence) et faire de l’amélioration continue de manière à être en meilleure position (état) à la fin de la crise? Toyota déploie le lean depuis prés de 70 ans. Malgré cela, quand il n’y a rien à produire dans ses usines, il demande tout de même à ses operateurs de venir faire de l’amélioration, du 5S, recevoir des formations…. Ne me dites pas qu’il n’y a rien à faire ou aucune formation à donner à ces personnes. Payer des gens à ne rien faire et maintenir le salaire des ses employés tout en leur demandant de faire de l’amélioration continuer ou de suivre des formations : voila, à mon sens, la différence entre la dépense et l’investissement. En cette période de crise, il serait dramatique de confondre les deux… En temps de crise, quand la production baisse, garder ses salariés et maintenir leur rémunération, c’est mieux que de les licencier, investir en eux c’est encore mieux. Surtout quand on sait que et cette dernière option ne coûte pas plus cher que la deuxième.

Chômage partiel indemnisé à 100% chez Renault: est-ce un pas vers plus de respect des salaries ?

2009-02-25T23:45:00.001+01:00

Au lendemain de mon précédent post, Renault a annoncé l’indemnisation du chômage partiel à 100%. Je pense que cela est un bon pas dans la bonne direction. Cela dit, il y a un peu de l’improvisation dans l’air. J’espère que la leçon sera retenue pour l’avenir et que Renault (et bien d’autres entreprises dans son sillage) mettra en place un « standard de gestion de périodes de crise » en planifiant le plus en amont possible la possibilité d’une prochaine crise économique. Je rappelle que l’on en a une tous les 7 a 10 ans (certes, celle-ci est d’une violence exceptionnelle). Cela fait partie du management long terme auquel nos entreprises devront de plus en plus se convertir…

Une ou deux choses sur le respect des employés

2009-02-22T15:31:00.002+01:00

Ces derniers temps, on a beaucoup parlé du partage des profits. Le Président Sarkozy a récemment proposé une règle dite des 3 tiers dans laquelle les salariés recevraient le tiers des bénéfices de l’entreprise. Cela vous semble une bonne idée ?

Une fois de plus, le problème me semble au mieux posé partiellement, au pire pris par le mauvais bout. Premièrement, la rémunération, comme vous le savez, fait surtout partie des facteurs hygiéniques. Il ne faut pas oublier les facteurs motivants. Deuxièmement, La rémunération est un facteur de motivation extrinsèque. Comment fait-on pour augmenter la « bonne » motivation : la motivation intrinsèque ? Tout cela pour dire qu’il est certes important d’avoir une politique de rémunération « hygiénique » mais il ne s’agit pas que de cela. Un point important, entre autres, est le contrat « moral » que l’on peut avoir avec ses employés.

Prenons le cas de Toyota. Toyota offre non seulement une rémunération en au dessus de la moyenne de ses concurrents mais, en plus de cela (et surtout), il a une politique de non licenciement (au moins jusqu’à ce jour). Cette dernière partie est une dimension très importante dans sa relation avec les salaries. Le constructeur japonais s’engage à offrir un emploi à vie à tous ses employés. Toyota n’est d’ailleurs pas la seule entreprise ayant adopté cette politique. Dans un précédent post sur « Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements », je me référais à un article de WSJ. Certains lecteurs sont peut-être passés très rapidement sur un passage qui a attiré mon attention :

“Until the recession of the early 1980s, both companies and employees considered layoffs temporary, says Peter Cappelli, director of the Center for Human Resources at the University of Pennsylvania's Wharton School. As the idea of permanent layoffs gained acceptance in the late 1980s and 1990s, employers stopped trying to avoid them, Mr. Cappelli says.”

Traduit en français, cela peut être résumé par le fait qu’avant le début des années 80 il n’y avait pas, pour ainsi dire, de licenciement. Les licenciements, dans sa forme actuelle, ne sont devenus acceptables qu’à la fin des années 80. Beaucoup de personnes qualifieraient cette idée de non licenciement « d’ineptie », tellement cela est rentré dans nos mœurs. Comment se fait-il que certaines entreprises le fassent ? Et si c’était cela le point le plus important dans le respect des salariés ?

Certes, une fois de plus cela nécessite une approche à très long terme. Car la politique de non licenciement ne se décrète pas du jour au lendemain. Cela nécessite au moins que vous vous constituez un « matelas de cash » pour les périodes de crise qui finiront bien par arriver… Un jour. Cela nécessite également de ne pas y déroger, ne serait-ce qu’une seule fois, au risque de perdre de sa crédibilité. Ceci est un énorme challenge… Si vous managez votre entreprise en vous focalisant sur les réactions de la bourse, il est très peu probable qu’une telle action fasse partie de votre stratégie…

Deux chiffres sur la crise de GM

2009-02-19T22:07:00.001+01:00

Premier chiffre : 14
Selon certaines estimations le PDG de GM aurait gagné plus de 14 fois le salaire du PDG de Toyota en 2007. Explication : Le PDG de GM a touché 14,4 millions de dollars en 2007 (soit : 39452 dollars par jour, y compris les weekends). Certes, le salaire des grands patrons de Toyota n’est pas public, mais certains experts l’estiment à moins d’1 million de dollars par an. Pour info, GM a perdu 38,7 milliards de dollars et Toyota a gagné environ 15 milliards de dollars en 2007. Conclusions : sur la base de la comparaison des résultats de GM et Toyota en 2007, le PDG de Toyota est vraiment sous-payé. En réalité, s’il l’on s’appuie sur la logique généralement admise par certains, le PDG de Toyota devrait être le plus payé des dirigeants d’entreprises d’automobile. Le fait d’être celui dont le salaire est le plus bas n’a pas empêché l’entreprise nipponne d’aligner des résultats consécutifs positifs depuis 1950. Pourquoi ? La réponse, à mon avis, se trouve dans ce que j’appelle le « le pilotage automatique ». Déjà, le PDG n’a pas le statut du super héro que l’on retrouve dans les entreprises occidentales. Le Système (process) fonctionne de manière stable, répétable et consistante. Le cap est consistant et est fixé avec un souci du long terme… Pas de virages permanents mais de l’amélioration continue.

Deuxième chiffre : 1000
GM possède certains coûts que l’on ne retrouve pas chez ses concurrents. Ainsi, le constructeur américain affirme généralement que le poids des pensions de ses retraités est de 1000 dollars par voiture produite. Cette estimation fait sens, quand on sait qu’en 2007 GM devait payer des pensions à 365,000 operateurs en retraite pour une population active de 62,000 operateurs. Cela ressemble à quelque chose que vous avez déjà entendue ? Eh oui, cela donne une petite idée de l’avenir du système de retraite français.

Une manière bien particulière d’écouter la « voix du client »

2009-02-18T21:49:00.000+01:00

Dans une série de précédents post, sur la réduction des gaspillages liés a l’utilisation du papier. Je signalais le fait que je venais de recevoir une offre de ma banque de passer au « Web Relevés ». Dans un des commentaires relatifs à ce post Fabien suggérait que les banques devraient encourager les clients en proposant une réduction des frais bancaires en contrepartie. Eh bien, j’ai du nouveau. Une autre de mes banques est récemment passée a la consultation des relevés en ligne et pour encourager ses clients à y souscrire, elle ne propose ni plus ni moins que de sanctionner ceux qui ne renonceraient pas au papier : + 5 euros par an de frais supplémentaires, pour commencer. Cela s’appelle avoir le sens du client ! En conclusion : ce n’est plus la « voix du client » que l’on écoute mais celle de la banque qui s’impose ici : « écoutez-moi ou je vous sanctionne »… C’est très très surprenant. Cela m’étonnerait qu’il discute beaucoup lean dans cette société.

Toyota offre des primes de départ à ses salariés

2009-02-18T07:45:00.002+01:00

Dans récent article, le New York Times présente l’ensemble des mesures prises chez Toyota pour réduire les couts. La mesure la plus importante concerne les employés Nord américain (USA & Canada) et britanniques. Elle consiste à offrir une prime de départ volontaire de 10 + 2 semaines par année travaillée plus une prime spéciale de 20 000 dollars. Cela dit, Toyota continue à s’en tenir à sa politique de zéro licenciement.
Les autres mesures consistent en la réduction des salaires des grands dirigeants, la suppression des bonus, la suspension des augmentations de salaires, le gel des embauches (déjà lancé depuis un certain temps), l’arrêt de projets de construction d’usine (usine de Blue Springs, Mississippi aux USA), ainsi que des arrêts de production dans certaines usines. Il faut préciser, tout de même, que durant la fermeture des usines les salariés continuent d’être payés normalement simplement au lieu du travail sur lignes, ils suivent des formations ou alors réalisent des améliorations et des réparations des équipements…

GM : encore plus d’aide ou le dépôt de bilan

2009-02-15T14:08:00.001+01:00

Selon un dernier article du Wall Street Journal (WSJ), le plan que GM serait en train de préparer pour le mois de mars pour son avenir contiendrait deux possibilités. Rappelez-vous, c’était l’une des conditions de l’aide de 13.4 milliards de dollars. Les deux options seraient : plus d’aide de la part du gouvernement fédéral ou le chapitre 11. Déjà, tout de suite, GM aurait besoin de plus de 5 milliards de dollars pour boucler son compte du premier trimestre.
Avec la protection du chapitre 11, GM compte se débarrasser de toutes les activités non rentables. Cela impliquerait, notamment, la fermeture de 10 usines aux USA. Une nouvelle entreprise, regroupant que les activités rentables non liquidées, serait créée.
Quant à Chrysler, le deuxième des Big 3 le plus menacé, les deux options sur la table seraient la fusion avec Fiat ou, également, le dépôt de bilan.
Malgré l’énorme impact symbolique que cela pourrait provoquer, on voit bien que le dépôt de bilan de GM n’a plus rien de tabou. Et, a mon avis, la probabilité de cette option augmente très vite avec le temps…
Depuis sa joint-venture (NUMMI) avec Toyota en 1984, GM, plus que n’importe quelle autre entreprise au monde, a eu un accès privilégié aux méthodes Lean. Le constructeur américain a donc eu plus de 25 ans pour appliquer le lean et mettre en œuvre les améliorations nécessaires. Comme je le suggérais dans un précédent post, je ne pense pas qu’en 3 mois ils arriveront à faire ce qu’ils n’ont pas pu faire en 25 ans. Une fois de plus, le lean n’est pas la panacée mais cela aurait permis à GM de rentrer dans la crise en meilleure forme avec de bonnes chances d’en ressortir. Aujourd’hui cela n’est pas certain…

Si vous ne le faites pas, quelqu’un quelque part dans le monde le fera pour vous...

2009-02-12T07:06:00.003+01:00

Je voudrais partager avec vous cette citation de Thomas Friedman, contributeur au New York Times. Le thème en question est l’innovation.

…the most important rule of business in today’s integrated and digitized global market, where knowledge and innovation tools are so widely distributed is: Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done.

Avis aux entreprises qui « dorment » ou qui passent leur temps à dire que « ce n’est pas possible », que « cela ne marchera pas » ou à trouver des raisons de ne pas innover. Sachez que tout ce qui peut être fait (inventé) sera fait. La seule vraie question est la suivante « Est-ce ce sera fait par vous ou pour vous ». En sommes, si vous ne le faites pas, quelqu’un quelque part dans le monde le fera pour vous. C'est-à-dire : à vos dépends …

Encore de bonus et de rémunération de PDG…

2009-02-09T22:26:00.001+01:00

Barack Obama vient de décider de limiter les salaires des PDG qui reçoivent l’aide de l’état américain à 500.000 dollars par an. Certaines voix s’élèvent pour dire que cela fera fuir des talents. Nicolas Sarkozy, quant à lui, s’aligne sur cette position, refuse de suivre Barack Obama et prétend que ce n’est pas une solution car « toute personne qui fait gagner de l’argent à son entreprise à le droit de gagner de l’argent et même beaucoup d’argent… »

Il y a un certain temps que je m’intéresse à ce sujet et la question à laquelle je cherche une réponse est la suivante : « à partir quel montant quelqu'un refuserait de prendre un poste de PDG parce que le salaire est trop bas ? »
Cette question conduit tout de suite à s’intéresser à ce qui peut motiver quelqu’un à rester dans un entreprise ou aller ailleurs. Malgré la complexité du sujet, plusieurs études ont déjà été réalisées sur le sujet. Je vais essayer de reprendre très succinctement quelques résultats qui m’ont semblé intéressants.

En psychologie on distingue deux types de motivations : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque.

On parle de motivation intrinsèque quand les gens s’engagent dans une activité comme ils le feraient pour un hobby sans en attendre une récompense. Selon les psychologues, c’est par exemple ce type de motivation que l’on attend d’un élève. L’élève peut ainsi être motivé, entre autres, par la volonté de maitriser un sujet particulier, la volonté de prouver qu’il peut réaliser quelque chose (challenge personnel). Dans un lieu de travail, la motivation intrinsèque peut venir de l’environnement, de l’aventure commune et bien d’autres facteurs non matériels. La motivation intrinsèque chez le sportif peut venir, entre autres, de l’amour de son sport ou/et de la recherche de la performance.

La motivation extrinsèque est extérieure à la personne concernée. L’exemple le plus classique est l’argent mais il y a également la coercition, les punitions, les menaces… La pression de la foule, par exemple, peut constituer une motivation extrinsèque, dans un sens comme dans l’autre.
Si les deux types de motivation peuvent permettre d’obtenir des résultats, il apparait (selon les résultats de recherches des psychologues) que la motivation extrinsèque a un impact négatif sur la motivation intrinsèque. En clair, plus la motivation extrinsèque augmente, plus la motivation intrinsèque diminue. Traduit autrement, cela signifierait qu’utiliser la rémunération pour motiver quelqu’un, fut-ce le PDG, réduit sa motivation intrinsèque. L’amour de ce que l’on fait, le sens du challenge et de l’aventure (bref toute chose à l’origine des grandes success stories) diminuent avec les salaires trop importants. Cette conclusion va plus loin que résultats des travaux de Frederick Herzberg sur facteurs motivants et facteurs hygiéniques. Une faible rémunération démotive certes, mais une trop forte rémunération (non seulement ne motive pas comme l’affirmerait Herzberg) tuerait la « bonne motivation ».

En conclusion, je suis d’accord avec Nicolas Sarkozy et les autres, qui affirment que les personnes qui reçoivent actuellement de substantiels émoluments (bonus en millions) partiront à la recherche de bonus plus importants. Ma question est donc la suivante : Est-ce vraiment utile pour l’entreprise de retenir des « talents » qui ne font pas ce qu’ils font par « passion »?

Le lean management existe-t-il ?

2009-02-07T15:01:00.001+01:00

Dans la continuité de mon post sur « L’histoire de deux flux dont l’un est invisible », je reviendrais quelquefois sur le « flux invisible » dans mes futurs posts. Le management est une grande partie de ce « flux invisible ».
Avant tout, je voudrais répondre très clairement à la question du titre.

Existe-il un lean management ?
Réponse : « Oui ».

Comment se positionne-t-il par rapport aux pratiques classiques de mangement mises en œuvre dans nos entreprises et enseignées dans nos business schools?
Réponse : Les deux orientations sont à 180 degré l’une de l’autre. Les grands symboles du management classique sont Alfred Sloan (un ancien PDG de GM) et plus récemment Jack Welch (l’ancien PDG de GE). De l’autre coté, se trouvent W. Edward Deming et Toyota. En réalité, l’entreprise nippone s’est largement inspirée de la philosophie de Deming (qui n’était pas seulement un grand statisticien mais aussi un expert en management).

Alors, est-ce possible de faire du lean sans faire du lean management ?
Réponse : Ma conviction est que l’on peut utiliser les outils de résolution de problèmes du lean pour réduire du gaspillage et réaliser beaucoup de gains mais une transformation profonde est difficile sans l’aspect management. Sans la mise en œuvre de ce « système lean » le retour à la position initiale peut arriver très vite. Ce « système lean » ne doit pas laisser d’autres choix que celui du lean.

Autre question : Pourquoi ce point est-il ignoré dans la plupart de démarches de déploiement du lean ?
Ma réponse : il n’y a pas de réponse simple en peu de mots. Il est possible que la fascination des outils absorbe toute notre attention. On se focalise sur le « doigt » et non la « lune ». Une autre explication serait le fait que la partie « management » soit la plus difficile à mettre en œuvre. Elle réclame plus de rigueur et un engagement à plus long terme (ce qui nous fait quelquefois défaut). De plus, les impacts sont difficiles à évaluer. Il est, en effet, difficile de répondre à la favorite des grands patrons : « Combien cela gagne ? » Une explication également possible est tout simplement la difficulté de voir ce « flux ».

Le modèle de l’industrie de l’automobile est-il dépassé ?

2009-02-03T23:52:00.002+01:00

Il y a quelques semaines se sont télescopés, dans l’actualité, des événements qui apparemment n’avaient rien en commun : l’aide de plusieurs milliards de dollars accordée aux Big 3, le dépôt de bilan de Kodak, le dépôt de bilan de CAMIF, les grosses crises chez 3 Suisses et La Redoute.

Vu de loin, rien de commun entre tous ces événements. Reprenons-les un à un.

Kodak fût, pendant de longues années, le roi de la photo. Kodak n’a non seulement pas inventé la technologie numérique, mais (pire encore) n’y a jamais cru et n’a rien fait pour se réinventer dans le business numérique. Qu’est-ce qui est arrivé ? Kodak a littéralement été « tué » par le numérique. Les entreprises de vente par correspondance sur catalogue CAMIF, 3 Suisses, et La Redoute ont fait leur mutation trop tard et ont eu (ou auront) du mal à résister au modèle de vente direct sur internet (dont le leader est eBay). Dans la lignée de nouveaux modèles de business écrasant les anciens, on peut citer Amazon.com vs. Librairies classiques, iTunes vs. CD,… Et la liste est longue.

Le point commun entre tous les événements sus-cités est l’adaptation du modèle de business au temps qui change.
Mon interrogation est la suivante : est-ce que le modèle actuel de l’automobile est toujours adapté à notre société actuelle ?

Une nouvelle société, Better Place, est en train de tester un autre modèle de business. L’idée est de plutôt se focaliser sur la mobilité des personnes. Cette société voudrait produire de l’énergie verte à grand échèle (éolienne, solaire,…) construire un réseau de distribution bien « maillé » et vendre des distances de mobilité à l’instar des minutes de communication téléphonique. Comme vous achetez de minutes chez SFR, vous pourrez acheter des minutes de transport (ou de mobilité) chez Better Place. Est-ce que cela marchera ? Je n’en sais rien. Simplement, il y a longtemps que je suis convaincu (pour plusieurs raisons) que l’automobile (à l’exception de quelques gammes de luxe) devient de plus en plus un objet à caractère fonctionnel : « permettant d’aller d’un point A à un point B ». Si tel est le cas, alors le modèle de Better Place a de très bonnes chances de succès. A l’heure où l’état américain (et bientôt la France pour ses constructeurs) verse des milliards de dollars pour soutenir les Big 3, on peut se poser la question de savoir si le modèle dominant actuel de l’automobile n’est pas simplement à bout de souffle. Sujet à suivre…

Toyota raconte ses premiers et derniers licenciements de 1950: de l’histoire ancienne bientôt?

2009-02-02T23:06:00.001+01:00

Sur son site officiel japonais, on peut lire l’histoire des premiers licenciements de l’histoire de Toyota (cliquer ici pour y accéder). A cette occasion, 1600 personnes avaient été obligées de prendre une retraite anticipée. Cette histoire est décrite de manière très grave – démission spectaculaire du PDG de l’époque. J’entends d’ici certaines personnes dire « tout cela pour 1600 personnes qui prennent une retraite anticipée ? ». Quand vous lisez ce document vous comprenez l’importance que Toyota accorde à la confiance de ses salariés et le rôle central que cela joue dans leur système. D’où la gravité…

Le moins que l’on puisse dire est que la situation actuelle est vraiment très difficile chez Toyota qui annoncera ses premières pertes en 70 ans d’histoire. Si l’annonce de prochains licenciements chez Toyota se confirme, je doute que le nouveau PDG démissionne cette fois. L’on peut toutefois remarquer qu’au niveau de la communication Toyota s’est distancé des autres compagnies. Vous vous souvenez certainement de Rick Wagoner (PDG de GM) qui, dans son discours lors de sa première demande d’aide à Washington, avait grotesquement affirmé que tous les problèmes de GM étaient dus à la crise financière. Toyota parle de continuer à mieux se focaliser sur le besoin du client. Une fois de plus, le lean n’est pas la panacée. Preuve : Toyota n’échappe pas à la crise. Il va être très intéressant d’observer comment une entreprise Lean se comporte en période de crise comparativement aux autres. J’essayerai de regarder cela de très près.

Des licenciements annoncés chez Toyota, pour la première fois depuis 1950.

2009-01-31T23:03:00.002+01:00

Selon un récent article de USA Today, Toyota annoncera bientôt un plan de licenciement de 1000 salariés permanents (UK et Amérique du Nord) . Ces dernier temps, Toyota s’était déjà débarrassé de ses intérimaires. Ce serait la première fois depuis la crise de 1950 que Toyota licencierait. Je rappelle que cet épisode, très pénible, s’était accompagné de la démission du PDG de l’époque, son fondateur Kiichiro Toyoda. Toyota devait alors s’engager à ne plus jamais procéder à aucun licenciement dans l’avenir. Toyota décida également de faire du « respect de ses salariés » le pilier le plus important de son système. Toyota a depuis construit son système sur cette « confiance » entre la compagnie et ses salariés. Toyota, qui a prévu d’annoncer des pertes de plus de 3 milliards de dollars, a procédé récemment à un réaménagement à sa tête. Akio Toyoda, le petit fils de Kiirchiro, a pris la direction de l’entreprise nippone.
Si ces licenciements devaient se confirmer, il serait intéressant de voir comment Toyota communiquera sur le sujet. Plus généralement, quel en serait l’impact sur le modèle Toyota ?

A suivre …

L’histoire de deux flux dont l’un est invisible

2009-01-27T05:37:00.004+01:00

L’une des activités les plus prisées des entreprises qui essaient de déployer les concepts du lean dans leurs usines est la visite d’usines de Toyota ou d’autres entreprises ayant déjà fait un bon bout de chemin vers le lean. Les dirigeants des entreprises qui initient ces visites s’appuient sur le célèbre adage « voir, c’est croire » pour espérer accélérer leur démarche lean.

Je crains que les personnes qui effectuent ces visites en espèrent quelquefois trop.

« Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management »
En 90 minutes de visite, les gens ont en général tendance à se focaliser sur ce qui se voit, en l’occurrence, le flux physique. Le flux physique (ou flux horizontal) et les solutions techniques associées attirent l’attention des visiteurs. Le moins évident à voir et, au demeurant, le cœur du système, c’est le flux vertical. C'est-à-dire les relations entre le team member et le team leader, le team leader et le group leader, le group leader et le supervisor, le supervisor et le manager… C’est l’importance de ce flux vertical entre ces différents niveaux de l’organisation qu’un de nos guides au cours la visite d’une usine de Toyota a voulu souligner en nous disant : « Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management ». Ce flux est difficile à voir en 90 minutes.

« Voir, c’est croire » ?
Une autre raison pour laquelle l’espoir est peut être surestimé, est de penser que « voir, c’est croire ». En réalité, les choses fonctionneraient très souvent de manière inverse. En effet, on n’arrive à voir que ce que notre background ou nos convictions nous permettent de voir. Tant que l’on n’a pas changé ses paradigmes, on a beau regarder, on ne verra les choses que de manière sélective. La logique qui s’applique serait donc plutôt « croire, c’est voir ». C'est-à-dire que vos paradigmes déterminent ce que vous voyez. Même si vous aviez beaucoup plus de temps que 90 minutes, vous ne verriez que ce que vous voulez/pouvez voir…

Les entretiens d’évaluation annuels : où est le lean dans tout cela ?

2009-01-25T09:56:00.007+01:00

C’est actuellement la période des entretiens d’évaluation pour 2008 dans certaines entreprises. Dans certaines autres entreprises, les entretiens ont été effectués au cours des derniers mois de 2008. Ce qui est frappant, c’est que les managers qui vous ont expliqué tout au long de l’année que le flux idéal était le « pièce à pièce » fassent du « batching » en fin d’année (ou début année suivante) quand il s’agit des entretiens. Je connais des responsables d'équipe qui ont à peine le temps de voir leurs collaborateurs et qui attendent la fin d’année pour se livrer au convoi annuel d’entretiens individuels. Evaluer à la fin de l’année c’est trop tard pour corriger rectifier le tir.
Pourquoi tout accumuler pour la fin d'année? Le management, le coaching, et le leadership, comme un flux physique lean, doit être continu. C'est-à-dire qu’il doit être effectué au quotidien. S’il y a des choses à réajuster ou corriger on le fait tout de suite. Pourquoi attendre la fin de l’année ?
Chers responsables d'équipe, voyer le plus souvent possible vos collaborateurs, non seulement pour les évaluer mais aussi pour les écouter, les former, les coacher et les développer. Tout ce que vous avez appris sur les flux physiques (dans votre pratique ou formation lean) est également valable en management.

Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?

2009-01-22T19:20:00.008+01:00

Voici une histoire sur le Six Sigma. Un dirigeant d’entreprise parle avec enthousiasme du déploiement du Six Sigma dans sa compagnie. Il cite, entre autres, le nombre de ses Black Belts (BB), Green Belts,… Alors s’installe l’échange suivant entre celui-ci et un consultant.

- « Combien de Black Belts avez-vous ? »
- « Nous en avons 1200 et chaque Black Belt a reçu 160 heures de formation approfondie », répond très fièrement le dirigeant d’entreprise.
- « Alors, quel est le pourcentage de vos Black Belts effectivement en charge de l’amélioration continue sur le terrain au quotidien?»
- « Humm, je l’estime a environ 5% »
- « Quel est le pourcentage de savoir reçu lors de la formation Black Belt, ces personnes utilisent au quotidien pour résoudre des problèmes ?»
- « Environ 5% », répond le manager après une courte réflexion.

De cette conversation, on remarque que sur les 1200 personnes formées, 60 sont réellement et correctement utilisées. Sur les 60 personnes utilisées, il n’y a en que 3 (personnes équivalentes) qui font appel à leur savoir-faire. Le moins que l’on puisse dire c’est que la formation des BB n’est pas lean. Il y a beaucoup du gaspillage dans le process… Sur le 1200x160 heures engagées, seules 3x160 heures sont rentabilisées. Soit 191.520 heures de formation et de temps de travail gaspillées !
Alors est-ce qu’il vaut mieux dispenser 160 heures de formation d’élite à une personne ou en donner 16 heures (sur les outils simples utilisables au quotidien) à 10 personnes ? La plupart des problèmes ne nécessitent pas l’armada statistique reçue par les BB (voir image ci-dessous). Très souvent, des outils simples (tels que : le 5 pourquoi, le 5 M, le Genshi genbutsu, ...) suffisent largement.

Le but de mon post n’est pas de faire le process du Six Sigma ou de nier son intérêt. Le Six Sigma peut avoir sa place dans une démarche globale d’amélioration. Je voudrais simplement amener ses utilisateurs à se poser de bonnes questions sur la place et son déploiement dans leur entreprise.

Changement a la tête de Toyota

2009-01-20T15:20:00.004+01:00

Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur de Toyota, vient d’être nomme PDG de Toyota. Cela n’a rien à voir avec la destitution de l’équipe dirigeante de Toyota, comme l’a annonce RTL ce matin. Akio Toyoda (Toyoda avec un « d » et non un « t ») se prépare depuis quelques années pour prendre cette position. Sa prise de pouvoir arrive simplement un peu plus tôt que prévue. A 52 ans, il est le plus jeune PDG de Toyota. En effet, Toyota valorise beaucoup expérience. Contrairement aux entreprises occidentales, la direction de Toyota a toujours été un exercice collégial. Ainsi les anciens PDG, Fujio Cho et Katsuaki Watanabe, feront partie de ce collège, respectivement en tant que, président et vice-président.
Cette arrivée précipitée témoigne tout de même la des difficultés actuelles de la compagnie nippone. Elle annoncera ses premières pertes, depuis des années, à la fin de cet exercice. Certains analystes estiment qu’en cédant aux sirènes du slogan du business moderne « bigger is better », Toyota s’est mise en difficulté. En effet les fortes croissances de ces dernières années l’amené non seulement à produire un peu plus en masse mais également à développer ses employés (son point fort) en masse….

Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements

2009-01-18T16:33:00.001+01:00

En ces temps de crise, beaucoup d’entreprises ont recours aux licenciements pour réduire leurs coûts. Un récent article du WSJ discute de la question et propose quelques idées pour réduire leurs coûts afin d’éviter de licencier. On y apprend qu’il existe aux US des entreprises (e.g., Lincoln Electric Co. et Nucor Corp) qui ont une politique de non licenciement. On y lit également qu’avant la récession du début des années 80 les employeurs et les employés considéraient le licenciement comme étant quelque chose de temporaire. Ce n’est qu’à la fin des années 80 que l’idée de licenciements définitifs a commencé à s’installer.

Voici les quelques idées (que propose l’article) pour faire des économies afin d’éviter des licenciements.
- Geler les embauches
- Réduire les heures de travail (exemple : passer a la semaine de 4 jours)
- Reporter les augmentations de salaires ou réduire les salaires
- Supprimer les bonus
- Redéployer les employés dans les branches (usines) qui continuent à produire
- Mettre en place des plans de préretraite
- Réduire la main d’œuvre temporaire
- Diminuer les budgets de formation, de déplacement et de marketing

La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus

2009-01-16T20:11:00.001+01:00

Les Big 3 ont reçu il y a quelque semaines une aide de 13,4 milliards de dollars du gouvernement fédéral américain. Comme je l’ai dit dans mes précédents posts si on continue à faire les choses comme avant sans rien y changer, ce sera encore de l’argent jeté par la fenêtre. De plus, il est dit que ces entreprises ont jusqu’au 31 mars pour démontrer leur « viabilité ». Franchement, je ne suis pas certain que les choses seront très différentes dans 3 mois.
Soyons clairs, il n’y a rien de scandaleux à aider les entreprises en temps de crise. Même si cela va à l’encontre d’un des principes fondateurs de l’économie du marché qui est la prise de risque. Si le risque est couvert alors, par définition, il n’existe plus et les dirigeants des entreprises (surtout dans le domaine financier) peuvent prendre tous les risques qu’ils veulent et commettre toutes les erreurs de management sachant qu’en cas de problème ils seront couverts par l’état (le contribuable).

Parce qu’il y a beaucoup d’emplois sur la ligne et des drames personnels qui se nouent, l’état doit certainement apporter son aide. Simplement cette aide doit être accompagnée de certaines conditions afin d’éviter, au minimum, que la situation se répète. Ces conditions doivent êtres liées au management, la mise en œuvre du lean (même si ce n’est pas la panacée). La rémunération est un outil important de management. Il va falloir définir les modes de rémunération. Ils ne doivent pas récompenser la prise de risques afin gagner un maximum sur le court terme, au détriment du long terme. Un exemple très concret est le bonus des grands mangers. Un récent article du New York Time explique très bien l’illogisme et l’absurdité des bonus (cliquer ici pour y accéder). Le bonus, par définition, est toujours positif. Par exemple, dans le secteur financier, si vous prenez des risques et vous rapportez gros à votre entreprise alors vous recevrez un énorme bonus (dans le domaine de la finance, cela peut monter à plusieurs millions d’euros très rapidement). C’est d’ailleurs la justification la plus courante des énormes bonus: « on les mérite parce que l’on rapporte beaucoup à la boîte ».
Si. Par contre, vous perdez très gros l’année d’après (ce qui signifie qu’au globale, la décision que vous aviez prise était mauvaise) personne ne viendra vous demander de rembourser le bonus accordé l’année précédente. Au final, vous avez pris une décision qui a fait perdre au global des millions à l’entreprise mais vous avez gagné beaucoup d’argent. Dans ces conditions, pourquoi se soucier du long terme et… de l’avenir de l’entreprise ? C’est clairement un jeu dont le seul « risque » est de gagner, plutôt gros que petit.

Ma banque passe aux « Web Relevés »

2009-01-15T21:55:00.011+01:00

Quelques jours après mon post sur les gaspillages (Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »), je viens de recevoir un e-mail d’une de mes banques me proposant de passer à ce qu’ils appellent le « Web relèves. »

Le titre comme d’habitude fait allusion a l’environnement « Allez-vous faire un geste pour la planète Monsieur PATCHONG ? ». C’est le coup classique sur l’environnement. Une fois de plus on sur-communique sur l’environnement. Et dans le courrier voici le comment ma banque vend son affaire :

Pourquoi passer aux Web Relevés ?
- Ils ont la même valeur légale que les
relevés papier.
- Nous conservons vos extraits de comptes pendant 10 ans (la
durée réglementaire est de 5 ans).
- Lorsqu’un nouveau document est
disponible, nous vous en informons par e-mail. Vous y accédez
immédiatement.
- Comme vous ne recevez plus de papier, vous faites un geste
en faveur de l’environnement.

La réalité est simple. Le principal moteur est l’énorme gain réalisé par la banque !
Pensez donc à tout cet argent qu’ils ont jeté par la fenêtre depuis des années en ne passant pas au « Web Relevés» plus tôt.

Comme le montre l'image ci-dessous le slogan de ma banque est « Objectif zéro papier», le même que celui figurant dans mon post mentionné ci-dessus. Vous me diriez que cela n’a rien d’original. Et c’est vrai…. C’est cela aussi le lean!

Quelques citations

2009-01-14T20:40:00.004+01:00

Failure to change is a vice.
Hiroshi Okuda, Chairman of Toyota Motor Corp.

Commentaire: L’inaction est le plus gros Muda. Il vaut mieux se tromper que ne rien faire.

When luck is on your side, you can do without brains.
Giordano Bruno

Commentaire: Le moment est venu d’utiliser nos cerveaux…

The more you know the luckier you get.
J.R. Ewing of Dallas

Commentaire: Etes-vous l’homme le plus chanceux de votre entreprise?

Even a journey of one thousand li begins with a single step.
Lao Tzu

Commentaire: Le premier pas est le plus important. Soyez patient…

One’s work may be finished some day, but one’s education never.
Alexandre Dumas

Commentaire: Qu’avez vous appris aujourd’hui que vous ne saviez pas hier?

Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age
Albert Einstein

Sans commentaire …

Those who cannot remember the past are condemned to repeat it
George Santayama

Commentaire: Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve mais nous pouvons apprendre de notre passé. Cette citation est ma préférée.

Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached?
Henry Ford

Commentaire: La négation du respect des hommes, le pilier le plus important de Toyota. Ford (le constructeur) a fait du chemin depuis mais il reste encore une marge de progrès.

Réduire le lead time pour réduire le chaos dans votre usine

2009-01-13T21:56:00.004+01:00

Dans les formations lean et autres on explique très souvent que le désordre (le chaos) dans le flux a pour résultat l’augmentation du lead time. Certains définissent d’ailleurs le lean comme étant l’art de supprimer les gaspillages dans le flux de manière a réduire le lead time.
Dans Creating mixed model value streams, l’auteur utilise la courbe courbe dite du Chaos pour inverser complètement le concept. L’idée de l’auteur est la suivante. Il est plus facile de prévoir ce qui se passera dans 1 jour que dans une semaine, un mois, deux mois, 3 mois… Plus on s’éloigne dans le temps plus la prévision de la demande du client (qui se traduit en ordres de fabrication en amont du flux) est chaotique. Fort de ce raisonnement l’auteur conclu que plus le lead time est court (horizon de prévision) mieux on peut prévoir la demande du client et ainsi réduire le chaos (dû aux erreurs de prévision) dans flux. Inversement de long lead time rend presque impossible la prévision du besoin en amont ce qui conduit au chaos. Il est en effet plus facile de répondre à la question « qu’est-ce que l’on produit demain » qu’a la question « qu’est-ce que l’on produit dans 3 mois ». De plus la réponse à la première question sera toujours plus précise que la réponse à la deuxième. Voir ci-dessous la courbe utilisée pour expliquer cela. Je ne sais pas quelle est le niveau de véracité du modèle (mathématique) de la courbe ci-dessous. Il n’y a aucun doute que le lead time et le chaos évoluent dans le même sens. En réalité, quelle que soit la nature exacte de la fonction, l’explication reste vraie. Je trouve le graphe assez puissant pour expliquer intuitivement aux opérationnels dans les usines pourquoi la réduction du lead time réduira le désordre (chaos) dans l’atelier et obtenir leur implication.

Résolution des problèmes, les racines du lean

2009-01-12T23:20:00.004+01:00

Le cœur du lean, comme vous le savez, est la résolution des problèmes. La résolution de problèmes à la base du lean est largement inspirée d'une méthode développée par l’armée américaine dans les années 40. Le but était d’aider l’industrie à améliorer son efficacité de manière a supporter l’effort de guerre et le besoin en matériel de guerre (chars, armes et autres). Cette méthode a ensuite été exportée, après la guerre, au Japon par les américains pour accélérer la reconstruction du pays. Elle fût adoptée par l’industrie Japonaise (et notamment Toyota). Pendant que Toyota en faisant une des fondations de son système de production, elle était abandonnée aux USA. Je voudrais partager avec vous ici la version VO que j’ai retrouvée dans la copie d’un document datant de la deuxième guerre mondiale (bientôt 70 ans !). J’essaierai de vous poster la version française. J’ai vraiment adoré ce document ! Il n’a rien de conceptuel ou de technique, il est pratique et utilisable en l’état sur le terrain. Il n’a pas vieilli. Preuve : le module de formation a la résolution de problèmes de Toyota s’appuie largement sur ce document. Les droits ce très vieux document sont tombés dans le domaine public (cliquer ici pour le télécharger). Retour aux racines du lean...
Bonne lecture.

Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français

2009-01-11T11:08:00.011+01:00

Selon une dépêche de l’AP.

« Les erreurs médicales font "10.000 morts par an" dans les hôpitaux français, explique le Pr Philippe Juvin, secrétaire national de l'UMP et chef du service des urgences de l'hôpital Beaujon à Paris, au "Journal du Dimanche (JDD)" qui paraît
dimanche. Et les erreurs graves sont "beaucoup plus nombreuses que les décès", ajoute le Pr Philippe Juvin, qui parle de "300.000 à 500.000 événements indésirables graves chaque année".Il réclame aussi qu'une enquête soit diligentée après chaque décès dans les hôpitaux, "y compris dans les cas qui ne
semblent pas liés à l'exercice de la médecine". L'objectif serait d'arriver à disposer d'une "base de données nationale", comme "cela se fait déjà aux Etats-Unis", ce qui permettrait la mise en place "de mesures correctrices". AP »

Ces deniers jours l’actualité a abondé d’erreurs médicales ayant aboutit aux décès des plus jeunes (petit Ilyes, petit Louis) aux plus âgés. Du coup, le débat classique est reparti. Débat entre les associations de professions médicales qui parlent du manque de moyens et de personnels et le gouvernement qui met en avant des problèmes d’organisation. Le Président français a aussi parlé de recherche de responsabilités et de sanctions,… Et renouvelé sa confiance aux professions médicales. On a également eu l’approche statistique « froide » de certains politiques qui nous ont expliqué que ce n’était que quelques « erreurs » à mettre en face plus de 16 millions d’actes d’urgence par an. Il me semble qu’en matière de sante, même le 6 sigma (3 erreurs environ* pour 1 million de patients traités) n’est pas assez bien !

On retrouve là tous les ingrédients et les attributs de ce qui se passe dans nos sociétés en cas de problème / crise. Tout y est, du manque de moyen au « finger pointing » mais surtout pas le « problem solving ».

Si aux 10 000 personnes qui décèdent à cause d’erreurs médicales on ajoute les maladies nosocomiales et leurs conséquences cela fait beaucoup.

On peut continuer à augmenter les moyens et du personnels (comme le suggèrent les associations médicales). Il y aura de l’amélioration, certes, mais cela sera marginal devant les coûts engagés. Que fait-on du trou de la sécu ? Questions simples : ou trouvera-t-on les infirmières supplémentaires ? Comment les motivera-t-on alors que tout est devenu si compliqué, si stressant ? Et les médecins ?

On peut aussi continuer à organiser et même mettre en place des systèmes très compliqués. Là également, organisez tous les gaspillages comme vous voulez, vous n’obtiendrez que du gaspillage ! Comme disent les Américains, mettez du rouge à lèvres à un cochon, il restera toujours un cochon.

La solution, en quelques mots, est de commencer déjà a déployer le lean dans le domaine médical et dans les hôpitaux. Les outils tels que le 5S, le Poka Yoke, le travail standard, et j’en passe, auront un impact très important. Quant aux maladies nosocomiales, une action simple, qui a eu un gros impact aux USA, peut être renforcée pour commencer : « le lavage de mains ».

Le lean n’est pas la panacée mais dans le cas d’espèce, les gains seront énormes. A quand une véritable initiative lean dans les hôpitaux en France?

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* En toute rigueur, 6 sigma = 3,4 erreurs par million.

Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »

2009-01-08T20:11:00.002+01:00

Même en ces temps de crise, il persiste encore des gaspillages qui ne s’expliquent pas. Une bonne partie de ces gaspillages est liée à l’excès d’utilisation du papier et à son cycle de vie. En réalité, il n’y a pas besoin de proposer des méthodes radicales du type taxes spéciales sur le papier pour forcer les gens à en réduire l’utilisation. La seule estimation de l’argent à gagner devrait être un motivateur suffisant.

En voici quelques exemples :

- Les déclarations de revenus et les avis d’imposition : de nombreux français déclarent leurs impôts par internet maintenant (je le fais depuis 2004). Cela a certainement permis à l’administration fiscale de réduire la quantité de travail (en ont-ils fait des économies de main d’œuvre ?). Alors, comment se fait-il que tous les ans les déclarations et les avis d’imposition papier continuent à être envoyés systématiquement a tous les contribuables, même ceux qui déclarent par internet et qui seraient prêts à laisser tomber le papier (comme moi) ? Imaginez-vous que l’administration fiscale supprime l’envoie de courriers multiples à une partie de ces millions de personnes qui déclarent via internet. Elle ferait alors des économies de plusieurs millions d’euros. Pourquoi jette-t-on cet argent par la fenêtre ?
- Toujours dans l’administration, il y a également la sécu, notamment les feuilles de soins. Là également, il reste une bonne marge de progrès.
- Autres sources d’économie, les états ou extraits de vos comptes bancaires envoyés tous les mois ou plusieurs fois par mois (comme ma banque). Ici, les gains en papier et en frais de poste seraient encore très importants ! Pourquoi ne pas les rendre accessibles via l’internet.
- Autre exemple similaire : le bulletin de salaire, également reçu tous les mois.
- Les énormes bottins (pages blanches, pages jaunes, …) toujours distribués alors que les informations sont disponibles sur internet

Je pourrais en multiplier des exemples comme les précédents. Ma question est : Qu’est-ce que l’on attend pour supprimer ces gaspillages ? Je suggère un nom pour le projet qui permettra à l’administration de se débarrasser des papiers : « objectif zéro papier ».

Il faut savoir que, de manière générale, chaque fois que l’on génère un document papier (ou matériel) cela signifie non seulement le coût du papier lui-même mais également les coûts des gaspillages suivants : traitement (multiples lectures / écritures des données sur le papier, copie), transport, pertes ou détérioration (qui entraine le retard ou le non-traitement des dossiers), stockage, destruction en fin de vie… On a là, la quasiment toute la liste des 7 gaspillages. Il y a de grandes similitudes entre la production d’un document papier et la Surproduction. Je rappelle que la surproduction est appelée « la mère des gaspillages » car elle crée tous les autres gaspillages. La prochaine fois, quand vous produirez un document papier, dites-vous que vous êtes peut-être en train d’agir comme ceux qui font de la surproduction dans les usines. C'est-à-dire : en train de créer des gaspillages… Inversement, si vous pouvez éviter d’émettre un papier, ne vous en privez pas. Vous êtes certainement en train de contribuer à l’élimination de plusieurs gaspillages. Finalement, tout ce qui n’est pas du « juste nécessaire » est de la surproduction et donc du gaspillage (le pire des gaspillages) : qu’il s’agisse de papiers dans le bureau ou des pièces dans l’atelier.

Back to basics… Jidoka, le pilier “oublié” de la maison TPS

2009-01-06T22:22:00.007+01:00

Tous ceux qui ont étudié le TPS (Toyota Production System) savent que la « maison TPS » a deux piliers : le JIT (Just In Time) et le Jidoka. Le Jidoka est un peu le pilier oublié. Les nouveaux venus dans le lean ont tendance à se focaliser sur le JIT qui offre des outils plus « sexy »… Je souhaitais partager avec vous un document de 4 slides où sont traitées les questions suivantes :
- Qu’est-ce que le Jidoka
- Comment le met-on en œuvre ?
- Quelles sont les 4 étapes de sa mise en œuvre ?
- Quel rôle joue l’operateur dans la mise en œuvre du Jidoka ?
- Que signifie Autonomation ?
- Quelle est la différence entre Jidoka et Autonomation ?
- Quel est le lien entre Jidoka et la productivité ?

Si vous souhaitez avoir les réponses à ces questions ou vous rafraîchir la mémoire, cliquez ici.

Premières pertes annoncées chez Toyota en 70 ans d’histoire

2009-01-05T23:19:00.004+01:00

Pour la première fois en 70 ans d’histoire, Toyota rapportera un résultat négatif sur son chiffre d’affaires automobile. Pour les gens qui suivent le dossier, cette nouvelle n’est pas vraiment une surprise. Le PDG, Katsuaki Watanabe, a annoncé que pour faire face à cette situation sans précedent, la compagnie avait suspendu certains projets d’investissement de nouvelles usines (notamment une nouvelle usine dans le Mississippi). Certaines usines passent à des journées de production sur une équipe (au lieu des 2 équipes classiques chez Toyota). Toyota a même débranché des appareils électriques séchage de mains dans le but de faire réduire des coûts.

Toutefois, ne vous y trompez pas. Comme je le signalais dans un de mes précédents posts, avec son matelas de cash de prés de 18,5 milliard de dollars, Toyota serait le dernier des constructeurs à déposer le bilan si les choses devaient s'empirer davantage.

Il va être intéressant d’observer comment Toyota va réagir dans ces conditions difficiles. Toyota a déjà laissé partir certains de ses intérimaires mais n’a pas encore touché à ses employés permanents. Va-t-il continuer à faire prévaloir son approche long terme ?

Est-il opportun de lancer une démarche lean par ces temps de fortes incertitudes ?

2009-01-04T17:39:00.004+01:00

Il y a plusieurs mois (29 juillet 2008) j’ai publié un post dont le titre était : « Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ». Ce post a provoqué plusieurs réactions. J’en ai reçu une très intéressante. Je ne peux pas publier entièrement cette réactions sans la permission de son auteur. Toutefois, l’extrait suivant résume bien la question posée :

« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »

Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.

Bonjour,

Ma réponse à votre question est clairement OUI.

L'immobilité, c'est ce qu'il y a de pire ! Mais comme vous l'avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C'est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire -- au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l'attention des managers sur l'importance de leur parole.

Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain... D'ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l'époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l'entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l'époque a dû également se débarrasser du monde (c'était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n'y a plus eu de licenciement.

L'idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l'effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s'engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu'à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l'entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu'elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.

(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l'usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu'ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l'amélioration continue et de la TPM…

Voila, j'espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n'hésitez pas à me recontacter.

Alain Patchong

« Le secret succès de GM »

2009-01-03T19:46:00.001+01:00

« G.M.’s Secret Success » est le Titre d’un article, paru récemment dans le New York Times, qui défend les réalisations de Rick Wagoner, PDG de GM. Selon cet article GM aurait fait d’énormes progrès ces dernières années dans la mise en place du lean. Je suppose que, par ces temps d’acerbes critiques sur les Big 3, cela doit faire du bien à Monsieur Wagoner. Il se trouve que je suis complètement d’accord avec les progrès soulignés dans cet article. Je les ai d’ailleurs mentionnés dans mes précédents posts. Le seul problème c’est que, comme tous les « mauvais copieurs », GM et quelques autres constructeurs sont en retard d’une guerre. Les nouveaux fonts de la guerre (comme je l’ai souligné dans mes précédents posts) ne sont plus dans les usines (même si cela reste important) mais dans la relation avec le client et surtout le développement de nouveau produits. Je voudrais tout simplement rappeler 2 faits : (1) il y a une corrélation évidente entre l’âge moyen des véhicules et la part de marché ; (2) le temps moyen de développement d’un véhicule chez Toyota est de 15 mois alors qu’il monte à 30 mois chez GM et autres constructeurs. Toyota est 2 fois plus rapide et au moins autant moins cher que tous ces concurrents ! Et cela n’est pas mentionné dans l’article.

Toyota développerait secrètement une voiture solaire

2009-01-02T23:08:00.001+01:00

Selon un article de l’AP, Toyota serait en train de développer une voiture qui utiliserait de l’énergie solaire. Dans un premier temps, cette voiture serait alimentée partiellement par les panneaux solaires positionnés sur son le toit et comporterait des batteries rechargeables par de l’énergie solaire issue des panneaux solaires domestiques. Dans un second temps, ces voitures seront alimentées à 100% par l’énergie solaire générée par la voiture elle-même.
Il faut signaler que Toyota s’intéresse depuis longtemps à l’énergie solaire. Le constructeur nippon l’utilise déjà dans une de ses usines au Japon (Tsutsumi plant). Toyota, qui a une expertise largement supérieure à ses concurrents, n’a pas l’intention de ralentir ses recherches dans ce domaine, malgré les temps difficiles. Une fois de plus, l’entreprise nippone prouve qu’elle privilégie le long terme.

Le gaspillage dans la distribution des médicaments

2009-01-01T14:40:00.001+01:00

Comme tous les ans, la nouvelle année arrive avec des nouvelles règles… En voici une qui a attiré mon attention : à partir de 1er janvier 2009, tous les médicaments non consommés, qu’ils soient périmés ou non, seront incinérés. Je rappelle qu’auparavant, les médicaments non-périmés devaient être retournés aux pharmaciens qui les offraient aux organisations humanitaires : histoire de se faire bonne conscience... Les nouvelles dispositions aboutissent clairement à un gaspillage de médicaments. Cela semble surprenant quand on sait qu’à longueur de journée on entend parler du déficit grandissant de la sécurité sociale. Les dons aux organisations humanitaires n’étaient manifestement pas une bonne solution non plus.
Alors que faire ?
La solution, à mon avis, consiste tout simplement à appliquer un simple principe du lean : fournir le « juste nécessaire » au client. Il n’y a rien de nouveau sous le ciel… Aux USA, quand vous vous ramenez avec une ordonnance pour acheter un médicament, on ne vous vend que la quantité juste nécessaire à votre traitement. Alors pourquoi ne le faisons nous pas en France ? Cela pourrait nous permettre de faire de belles économies. Nous en avons bien besoin par ces temps de crise.

Quelques suggestions pour vos bonnes résolutions 2009

2008-12-29T18:41:00.002+01:00

En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.

Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.

Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.

Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toute vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »...

Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (place de parking, restaurants, self, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…

Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…

L’apprentissage est un processus à quatre phases

2008-12-28T22:59:00.005+01:00

Il m’est arrive plusieurs fois qu’après avoir formulé des propositions d’amélioration (ou mise en œuvre de certains outils lean) de m’entendre dire « Mais, Alain, on fait déjà tout ce que tu viens de nous proposer… » Certains d’entre vous ont également dû entendre ce type de répliques. Quand vous avez connaissance de la réalité, cela peut mettre en colère ou décourager... En général, quand j’entends cette phrase je me dis plutôt que la personne en face est au tout début du processus d’apprentissage du lean. Cette personne est, pour ainsi dire, inconsciemment incompétente. C'est-à-dire qu’elle ne sait pas ce qu’elle ne sait pas (ou alors elle pense qu’elle sait des choses qu’elle ne sait pas en réalité). A partir de cet instant, le plus gros travail à faire est alors d’amener cette personne à prendre conscience de son incompétence. Cela n’est pas facile et demande beaucoup d’efforts des deux cotes… Apres la prise de conscience de l’incompétence vient l’action avec la mise en œuvre et la pratique des outils et le déploiement des concepts lean. Cela commence doucement et prudemment… La personne devient alors consciemment compétente. A la fin de cette démarche, cela devient une seconde nature pour elle. Elle devient alors inconsciemment compétente. Elle passe ensuite à d’autres concepts du lean.

Pourquoi est-il est important de déterminer la phase dans laquelle se trouve l’usine que vous conseillez ? Eh bien parce que, par expérience, le meilleur mode de déploiement du lean est de le faire de manière « tirée ». Si demandez à un manager de mettre en œuvre le lean alors qu’il n’est qu’en phase 1, alors vous fonctionnerez en mode « poussé » avec peu de chances de succès… Avant de parler déploiement, « amenez –le » tout d’abord en phase 2.

Qu’en est-il de vous ou des gens autour de vous ? Dans quelle phase vous trouvez-vous ? Phase 1, 2 3 ou 4 ?

Quelle est la réputation de votre entreprise ?

2008-12-22T18:00:00.000+01:00

Je voudrais compléter mon post sur Troubles sociaux : générateurs de Muda, Mura et Muri, en vous indiquant un site (http://vanno.com) qui classe les entreprises (indice de réputation) sur les critères suivants :

- Implication dans la communauté (arts, œuvres caritatives, éducation)
- Satisfaction du client (service au client, sécurité du produit, qualité, valeur et prix)
- Satisfaction de l’employé (rémunération, collégialité, diversité, satisfaction du job, management)
- Environnement (anti-pollution et recyclage, énergies propres et renouvelables, conservation et préservation, durabilité)
- Patriotisme
- Responsabilité sociale (droits des animaux, avoid controversial business, commerce équitable, bonne gouvernance, doits de l’homme)

Voici le lien vers les 100 premières entreprises de l’indice Vanno que j’ai extrait pour vous. A noter le classement plutôt honorable de Peugeot 24eme. Toyota est bien sûr bien classée : 4eme. Alors comment se positionne votre entreprise sur les 6 critères ci-dessus ? Qu’en est-il de vos principaux concurrents ?

Meilleurs vœux de la part de Lean Machine Square

2008-12-20T18:14:00.003+01:00

Cliquer ici pour avoir accès à la carte de vœux de la part de Lean Machine Square.

Troubles sociaux : générateurs de Muda, Mura et Muri

2008-12-17T21:33:00.003+01:00

Ci-dessous, un extrait de ce que l’on pouvait lire sur le Toyota’s investor relations web site en 2002.

“In 1950 the company experienced its one and only strike. Labor and management emerged from this stoppage firmly committed to the principles of mutual trust and dependence, and that corporate philosophy still guides our growth today.”

Je ne sais pas si la grève de 1950 est restée la seule et unique chez Toyota ? Cela peut dépendre de comment l’on compte. Je suppose qu’avec le développement fulgurant du constructeur nippon ces dernières années a l’international, il y a certainement dû avoir quelques mouvements sociaux (peut-être limités) ici et là.

Je suis très souvent revenu dans mes posts sur le fait que le « Respect des personnes » — respect for people — était le pilier le plus important de Toyota. Tout récemment, je me suis demandé comment, en tant qu’investisseur (adepte du lean) convaincu par cette idée, l’on pouvait mesurer cela dans une entreprise, très simplement et de manière pratique via des événements factuels ?

J’ai alors pensé au nombre et la durée des grèves dans une entreprise -- juste comme les pannes de machines. Sans vouloir faire du « pacifisme social », le nombre et la durée des grèves dans une entreprise pourrait être des indicateurs intéressant à porter non seulement dans les rapports sociaux de entreprise mais également dans des endroits (web site ou rapports) fréquentés par les investisseurs.

Mon propos ici n’est pas de discuter des causes ou des responsables des grèves, encore moins d’angéliser les syndicats ou les grévistes. Le fait est qu’une grève (davantage que la panne d’un équipement) est un état de crise qui génère les 3 Mu (Muda, Mura, Muri) en énormes quantités et, cela est indubitablement négatif pour l’entreprise.

Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ?

2008-12-13T19:48:00.009+01:00

Je voudrais simplement partager la citation ci-dessous avec vous. Une citation de l’ex-PDG de Toyota. Je l’ai gardée en VO, c’est à dire en anglais. Il s’agit d’une invite à l’action. Tentez des choses faites des erreurs. Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencez. Faites des erreurs… Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencer de nouveau… Ainsi de suite....

"We place the highest value on actual implementation and taking action. There are many things one doesn’t understand and therefore, we ask them why don t you just go ahead and take action; try to do something? You realize how little you know and you face your own failures and you simply can
correct those failures and redo it again and at the second trial you realize another mistake or another thing you didn’t like so you can redo it once again.
So by constant improvement, or, should I say, the improvement based upon action, one can rise to the higher level of practice and knowledge."

Fujio Cho, President,
Toyota Motor Corporation, 2002

Mon commentaire : Il y a pire que se tromper ou faire des erreurs, c’est l’inaction. L’inaction est le grand des gaspillages. Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ? Essayez d’en faire plus en 2009 car vous aurez tenté plus de choses et vous aurez beaucoup appris.

Le lean, l’innovation, la profitabilité et le long terme

2008-12-10T20:20:00.002+01:00

Quel est but d’une entreprise? C’est ma question favorite aux étudiants. En général, cela déclenche beaucoup de discussions. Je dois avouer qu’au fil des années la réponse qu’ils donnent à cette question est de plus claire et précise : « gagner de l’argent ». C’est en effet la réponse que l’on trouve également dans « le but » d’E. Goldratt. Cette réponse est probablement la plus partagée… Très souvent je la complète en rajoutant le besoin d’avoir une vision long terme car la stratégie utilisée pour gagner de l’argent rapidement ne peut pas exactement être la même pour gagner de l’argent à long terme. Entre les deux il y a souvent une grande différence qu’illustre l’écart de forme entre Toyota et GM actuellement.

Beaucoup de dirigeants d’entreprises prennent des décisions sur la seule base de la profitabilité (court terme) du projet et des risques associés. Ce sont clairement les critères financiers qui sont pris en compte : « Où devrais-je investir mon argent pour qu’il soit le plus rentable rapidement? » Cela semble bien raisonnable au premier coup... Eh bien, si Toyota prenait ses décisions sur la base de ces indicateurs, ils n’auraient jamais lancé une nouvelle marque appelée Lexus (les risques étaient trop élevés) et encore moins la Prius. En effet, comme le prétendait avec raison, la plupart des dirigeants du secteur de l’Automobile, la Prius n’était pas rentable. Des Big 3 aux PDG européens, chacun avait au moins un argument défavorable. Je me souviens d’une interview de Carlos Ghosn dans un journal américain qui conseillait « do the math » ; littéralement « faites les calculs » et vous verrez que cette voiture ne sera jamais rentable. PSA, pour sa part, a beaucoup communiqué sur les petites voitures ou les moteurs diesels, comme étant les « véritables » solutions a la réduction de la consommation des voitures avant de lancer son propre projet hybride (électrique-diesel) avec un objectif de commercialisation pour 2008.

Ces PDG avaient, peut-être, tout simplement oublié que parfois il ne faut pas décider uniquement sur la base de la profitabilité des projets. Certaines données de l’instant « I » utilisées dans la prise de décision peuvent changer rapidement. Il faut certainement intégrer davantage que la dimension profitabilité pure et immédiate… La Prius a été un jackpot sur toute la ligne pour Toyota (plus de 600.000 Prius vendues aux USA à ce jour). Au début cela a été une formidable opération marketing et quand le prix de l’essence a commencé à augmenter, le projet a également commencé à faire sens économiquement. Aujourd’hui tous les fabricants d’autos ont un projet d’Hybride en cours ou récemment achevé. On est en 2008, cela fait 8 ans que la première Prius est sortie ! Huit ans de retard, cela fait mal dans un secteur hyper compétitif. Le pire ou l’ironie c’est que certains constructeurs tel que GM avait de pris de l’avance dans le domaine avant que certains financiers du groupe expliquent qu’il fallait abandonner ces projets car non rentables. Les travaux des équipes de recherche sur le sujet remontent au années 70. Cela a continue jusqu’aux années 90 quand GM a finalement décidé d’abandonner le véhicule électrique EV1 car ils avaient d’autres priorités… Aujourd’hui GM, en très mauvaise état, reconnaît que cela fût une erreur stratégique. Dans le plan présenté au congrès américain pour obtenir l’aide de l’état, GM s’engage à concentrer une grande partie de son énergie sur ce type de voitures.

Cette tendance à décider sur la base des critères financiers (comme si on plaçait de l’argent) n’est certainement pas surprenante quand on regarde le background de la plupart de managers. GM a quasiment toujours eu des financiers à sa tête. Les décisions prises essentiellement sur la base de critères financiers ont tendance à favoriser le court terme au détriment du long terme et, par conséquent, peuvent quelquefois jouer contre l’innovation (comme on l’a vu sur l’exemple de GM). L’approche purement financière a également un autre inconvénient : celui de pousser vers la diversification. La diversification, n’est-ce pas un principe très important en investissement financier ? Alors savez-vous combien de marques a GM ? Réponse (13 marques) : Buick, Cadillac, Chevrolet, GM Daewoo, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall, et Wuling. Ce n’est pas vraiment de la diversification mais le principe y est.

Le point commun entre le cerveau et le parachute

2008-12-09T19:21:00.006+01:00

Je voudrais juste partager le dessin ci-dessous et la citation qui l’accompagne, trouvés dans un vieux document fondateur du lean : “ le cerveau, comme le parachute, ne fonctionne que quand on l’ouvre” -- The mind like a parachute, functions only when open.

Encore le takt time…

2008-12-04T22:48:00.003+01:00

Le takt time est un “outil” très « ambivalent ». Il est a la fois très facile à définir et quelquefois très difficile à utiliser. La définition est celle qui se trouve dans un de mes précédents posts. Alors quand on a cette définition qu’est-ce qu’on en fait ?
Voici les FAQ (frequently asked questions).

Première FAQ : Comment je calcule mon takt time sachant que le temps de cycle ou d’assemblage de ma ligne est de x secondes ?

Réponse : Le takt time n’a rien à voir avec le temps de cycle. Le takt time est en quelque sorte la « voix » du client et le temps de cycle caractérise la capacité du process. Quand vous avez le takt time et le temps de cycle, tout ce que vous pouvez faire c’est de les comparer. Si le temps de cycle est supérieur ou égal à votre takt time alors vous êtes « mort » : impossible de fournir votre client dans le temps imparti. Vous aurez besoin de mettre en œuvre l’une des 3 solutions suivantes : réduire votre temps de cycle (temps d’assemblage), allonger vos heures d’ouverture ou mettre prévoir des heures supplémentaires. Si votre temps de cycle est inferieur takt time, c’est prometteur mais ce n’est pas gagné (j’y reviendrai dans un autre post).

Deuxième FAQ : Comment je calcule mon Takt time, sachant que j’ai N personnes dans mon équipe ?

Réponse : La réponse est similaire à la précédente. Le nombre de personnes dans l’équipe peut, selon la nature du process, contraindre ou augmenter sa capacité. Le takt time peut être très utile pour déterminer votre nombre idéal d’operateurs. En effet, si vous connaissez le temps manuel total du process (temps pendant lequel vous avez besoin d’un operateur pour effectuer une opération) en le divisant par le takt time vous obtiendrez le nombre idéal d’operateurs.

Troisième FAQ : Quand je calcule mon takt time dois-je tenir compte des temps de pannes, de changement d’outils et autres arrêts ?

Réponse : Cette question n’a pas de réponse simple. Les débats peuvent se prolonger sur ce sujet. Voici ce que je fais : en général je préfère manipuler deux chiffres / valeurs : le takt time et le planned time. Je calcule le takt time sans tenir compte des arrêts (propres, fonctionnels ou induits). Ce chiffre est davantage utilisé à des fins managériales. Je calcule également ce que j’appellerai le planned time qui devrait être le temps maximum entre deux pièces à la sortie de ma ligne / machine. C’est ce temps-là qui me permet de valider que je peux bien sortir la demande du client. Le fait de calculer le planned time a un désavantage « philosophique » du point de vue du lean : on planifie des problèmes ce qui ne nous encourage pas à les confronter. Sur un plan pratique si vous ne souhaitez pas travailler avec le planned time vous devez alors vous organiser de manière a pouvoir mettre en œuvre des heures supplémentaires sinon vous allez droit dans le mur.

Combien de temps dure une opération de 0,167 minute?

2008-12-03T19:26:00.001+01:00

Dans mon post sur le Takt time je suggérais que le temps soit exprimé en secondes. Cette suggestion n’a rien de fantaisiste ou de dogmatique. En réalité, cette proposition ne fait pas toujours l’unanimité. Les opposants les plus féroces à l’utilisation des secondes sont les AET (Agent d’Étude du Travail). Ils trouvent en effet très commodes d’utiliser des minutes et des centièmes de minutes. En effet, c’est facile à manipuler (addition ou soustraction des temps). Ils aimeraient bien conserver cette situation… J’essaie toujours de leur faire comprendre qu’il est important que tout le monde dans une entreprise comprenne le process. Or le temps est une composante très importante dans la compréhension du process. D’où la nécessite de faire le maximum pour que la manière de caractériser le temps soit accessible à tous : AET et autres. Le temps « n’appartient » pas aux AET mais à tous (« démocratisons le temps ! »). Alors ma question, celle que je pose souvent, est la suivante : « si je vous dis que pour réaliser une opération il me faut 0,167 minute, est-ce que cela vous parle ? ». Dix fois sur dix la réponse est « Non ». Alors, j’enchaîne souvent en disant: « si, par contre, je vous dis maintenant que cela a pris 10 secondes alors cela vous parle plus ? » La réponse, dix fois sur dix, est : « Oui ».

Qui connaît Monsieur Katsuaki Watanabe?

2008-12-02T20:21:00.002+01:00

Les stars du monde industriel sont connues. Il y en a, comme Jack Welch (l’ex-PDG de GE) qui plusieurs années après leur départ continuent à squatter le petit écran prodiguant généreusement leur conseils sur ceci ou cela. Il y a quelques années nous avons eu J6M ou J2M (Jean-Marie Messier). Aujourd’hui, les stars du secteur de l’automobile sont connues.
En France, on a le très flamboyant, énigmatique et impressionnant Carlos Ghosn, PDG de Renault et Nissan (à lui tout seul) : véritable Superman « humain ». A une époque il était même question qu’il reprenne GM également! Juste pour vous donner une idée des capacités de l’homme.
Aux USA, on a le PDG de GM : Rick Wagoner, celui de Ford Alan Mulally. Toutes ces personnes sont à coup sûr des êtres largement au dessus de la moyenne. Des héros modernes, des héros comme on en cherche toujours dans nos entreprises occidentales car on pense que c’est eux qui font l’entreprise. Par leur seule force, ils sont capables de nous sortir de toutes les situations, même les plus difficiles… C’est cela qui justifie d’ailleurs leurs salaires (PDG de Ford : 28 millions de dollars en 2007 pour 4 mois d’activité) qui sont à la hauteur des espoirs qui sont placés en eux.
Le coté positif de la crise actuelle est qu’elle rétablie un peu d’humilité dans tout cela… On retrouve ces super héros ici et là venir quémander de l’argent du contribuable… Cela est criant pour GM dont le PDG a essayé de faire croire au congrès américain que ses problèmes actuels avait tout à voir avec la crise financière actuelle et rien a voir avec sa stratégie et son management. Je voudrais simplement rappeler qu’il y a une vingtaine d’années les auteurs de « The machines that changed the world » mettait déjà en garde les Big 3 contre leur entêtement à ignorer le besoin du Client. Il y a 5 ans, a l’occasion d’un voyage aux USA, je suis tombé sur un bouquin très instructif que j’ai acheté : « The end of Detroit ». Le scénario y était déjà écrit par l’auteure : Micheline Maynard, éditorialiste au New York Time. Ces managers, fidèles a l’assurance, que leur confère le statut de super héros n’ont rien écouté… Et ont y est aujourd’hui. Selon le New York Time, GM demanderait une aide d’environ 12 milliards de dollars à l’état fédéral. Franchement, je ne sais pas pourquoi cette fois cela marcherait… Cela risque d’être encore de l’argent perdu ! Rick Wagoner est a la tête de GM depuis plus de 10 ans (1998) que peut-il faire de nouveau ?

En réalité, je pense que le problème est mal posé et que l’on ne cherche pas dans la bonne direction. On aura bien avancé quand on arrêtera de chercher des héros, sur qui tout repose, pour piloter, nos entreprises. On aura bien avancé quand on comprendra qu’une bonne entreprise est celle qui a un process performant et qui peut, comme un avion en pilotage automatique, avancer efficacement sans forcement reposer sur un super héro. Je veux être clair, mon but ici n’est pas de dénigrer ces personnes aux qualités hors du commun. De même, je ne nie pas le fait que des leaders exceptionnels pourraient transformer une entreprise ou une nation. L’exemple exceptionnel de Mustafa Kemal Ataturk, fondateur de la Turquie, est parlant. Toutefois, des Mustafa Kemal Ataturk, des Michael Jordan ou des Tiger Woods (pour parler sport), cela ne court pas les rues et on en a un tous les 1, 2 ou 3 siècles. Le but de mon propos est donc simplement souligner le fait qu’avec des hommes « ordinaires » et un processus perfectionné (la place de la formation est importante ici), une entreprise peut produire des résultats extraordinaires… Toyota en est l’exemple ! Cessons de chercher des heros et travaillons sur le process.
A propos, monsieur Katsuaki Watanabe, comme je l’ai écris dans mes précédents posts, est le PDG de Toyota. Son entreprise est une star mais lui, il est à peine connu !

“Aller a la soupe populaire en Porsche”

2008-11-22T10:03:00.003+01:00

La semaine dernière les PDG des big 3, Rick Wagoner de GM, Alan Mulally de Ford and Bob Nardelli de Chrysler étaient à Washington pour implorer l’aide de l’état américain face à leur difficultés économiques. Leur démarche a largement été perturbée par le moyen de transport utilisé pour se rendre a Washington. Ils sont tous les trois arrivés en Jets privés. Comme qui dirait, ce serait comme “Aller a la soupe populaire en Porsche”. Cela a provoqué beaucoup de réactions et complètement éclipsé leur cause. D’autres informations ont filé… Par exemple selon des sources rapportées par le site de la chaine de TV américaine ABC la rémunération du CEO de Ford inclurait une compensation de 752.203 dollars liée a l’utilisation du jet de la compagnie pour des déplacements privés. Tout cela fait un peu désordre…

Mon commentaire : Il est possible que ces 3 compagnies trouvent une logique économique, de sécurité ou autre à faire voyager leur PDG dans des jets privés mais il y a quelques fondamentaux en management : quand on demande aux gens de faire des efforts (que cela soit en période de crise ou en conduite de changement), on doit comprendre que la dimension émotionnelle (la perception, la communication) est plus importante que la logique, même celle implacable des chiffres !

Aux dernières nouvelles GM aurait décidé de se débarrasser de 2 de ses jets privés. Selon le porte-parole de l’entreprise cela n’aurait rien à voir avec les critiques de ces derniers jours… La décision aurait été prise avant. Que cela soit vrai ou pas, force est de constater que l’actualité est truffée de ce type de coïncidences.

Ce que la crise nous apprend sur Toyota

2008-11-20T17:52:00.004+01:00

Ci-dessus, se trouve la courbe de production mondiale de Toyota. Comme on peut le constater, à l’exception d’une période au tour des années 90, Toyota a toujours été dans un cercle vertueux. « Les activités d’amélioration continue me permettent d’augmenter mes marges et mon matelas financier me permet d’invertir dans mes salaries pour en faire les personnes plus motivées et mieux formées de l’industrie, ces salariés me permettent d’aller plus loin dans mes activités d’amélioration pour attirer encore plus de clients, croitre et gagner encore plus d’argent ». Combien de fois des gens, quand je leur parlais des solutions lean chez Toyota, m’ont répondu. « Oui mais Toyota peut se le permettre cela car, il ne connait pas la crise ! » Eh bien, j’ai une info pour ces personnes : Toyota connait la crise maintenant. L’entreprise nippone est certes un peu moins frappée que les autres mais elle connait bel et bien la crise (-25,9% de ventes aux USA). Le point positif de cette situation est que l’on va pouvoir voir comment Toyota se comporte pendant la crise, comment son modèle fonctionne…On va pouvoir observer comment ils appliquent leur bons principes sur le respect des salariés. En effet, il est facile d’être « généreux » avec ses salariés quand tout se passe bien mais cela est moins évident quand les temps difficiles sont là.

La crise n’étant pas nouvelle, on a déjà pu observer quelques actions de Toyota depuis l’apparition de la crise. Dans les usines des US fabriquant les trucks et de SUV (en forte baisse), un bonne partie des salariés a été envoyée en formation, affectée à certaines tâches d’amélioration ou mutée sur d’autres sites (Toyota contrairement aux big 3 n’a pas mis tous ses œufs dans le panier des trucks et SUV). Jusque là, rien à redire…Surtout quand chaque jour arrive avec son lot de licenciements (exemple récent : Citigroup se sépare de 50.000 personnes). Cela dit, ne nous y trompons pas, même dans la crise, les « inégalités » demeurent voire s’amplifient. Toyota était en meilleure position que les autres avant la crise, Toyota est encore en bien meilleure position pendant la crise. En effet, avec son matelas de cash, Toyota est certainement capable de payer tous ses salaries pendant plusieurs années sans vendre une seule voiture avant de ressentir la moindre difficulté… Il est d’ailleurs possible que la crise agisse comme un épurateur… en accélérant l’agonie de certains constructeurs déjà malades ou moribonds. Et qui en profitera ? Toyota, bien sûr. Je ne sais pas si je dois me référer ici à la théorie de Darwin de « sélection naturelle » ou à celle d’Adam Smith de la « main invisible » qui trouve l’équilibre qu’il faut dans l’économie… Toujours est-il que la crise pourrait précipiter plusieurs des grands joueurs (notamment parmi les big 3) vers la banqueroute ou, au mieux, les amocher sérieusement. Cela donnera mécaniquement plus de part de marche à Toyota. Une fois de plus le lean, n’est pas une panacée (surtout en période de bonne économie), mais quand les temps durs arrivent, les entreprises les plus lean (surtout celles qui l’ont mise en œuvre depuis longtemps) sont mieux équipées pour en ressortir en meilleure position que leurs concurrentes…

Manager c’est enseigner, mais comment?

2008-11-18T21:25:00.001+01:00

Dans mes précédents posts, j’ai souvent insisté sur le fait qu’un bon manager devait surtout être un bon enseignant. Alors comment doit-il enseigner ? Est-ce en donnant des instructions claires et directives ? En précisant clairement à ces collaborateurs ce qui est important à retenir ?
Ma réponse : rien de tout cela. L’enseignement doit se faire par le questionnement. L’enseignant pose des questions. Le but n’est pas de voir si le collaborateur va pouvoir deviner la réponse qu’il a dans la tête (façon : on va voir si tu as la bonne réponse ou si tu as révisé ton cours). Comme le savent tous les « experts » de l’éducation, la réponse en tant que telle n’est pas ce qu’il y a de plus utile à l’étudiant. Le plus important est le processus par lequel il y arrive. Amener un étudiant à trouver une réponse lui-même lui permet de ne mieux comprendre et est une garantie d’un bon apprentissage… c’est aussi un processus qui permet d’obtenir un alignement être la compréhension que le manager et son collaborateur ont du problème à résoudre.

Si vous êtes le genre de chef qui donne de manière directive des instructions claires directes à ses collaborateurs (ce qui est considéré par certains comme une preuve d’autorité et de compétence) faites donc attention a votre mutation, elle pourrait être mal perçue, du moins dans un premier temps, par vos collaborateurs. « Tu as vu ? Notre chef est devenu bizarre. J’attends de lui qu’il soit directif et clair comme d’habitude et il me pose des questions, j’ai l’impression qu’il ne sait pas ce qu’il veut. ».

Le ticketing électronique : eliminer ou chasser le gaspillage?

2008-11-14T20:37:00.004+01:00

Je me souviens d’un consultant qui, il y a quelques années, nous conseillait de chasser le gaspillage quand on ne pouvait pas l’éliminer. Un domaine dans lequel le gaspillage a été chassé ces dernières années est celui du ticketing. Tout ou presque est électronique maintenant. Très souvent pour justifier l’intérêt de leur démarche les compagnies ou les secteurs d’activité qui s’y sont mis avancent le bien fait écologique généré par le gain de papier. Il mettent en avant l’économie du papier utilisé pour imprimer les tickets. Cet argument me laisse en général sceptique. Pourquoi ? Eh bien tout simplement parce que si on fait le bilan « avant » et « après » de la chaine de valeur opérationnelle (du fournisseur au client) le gain en papier n’est pas évident. En effet, avant, le fournisseur (la compagnie aérienne) imprimait un billet (de préférence sur papier cartonné) et me l’envoyait. Je gardais ce billet jusqu'à mon enregistrement. Aujourd’hui, avec le ticketing électronique, la même compagnie m’envoie un email de plusieurs pages (pleine d’infos) et comme je ne sais pas laquelle de ces infos est importante ou celle qui me sera réclamée à l’enregistrement, j’imprime tout, y compris le logo de mon fournisseur, celui de lotus notes ou de Gmail (si je le reçois via mon adresse chez Gmail) y compris tous les avertissements, de plusieurs lignes, que chaque intermédiaire y rajoute. « Téméraire » comme je suis, je prends le risque d’imprimer en noir & blanc mais j’en connais, autour de moi, qui impriment en couleur pour être certain qu’aucune info n’est altérée. Me voila avec 4 pages de documents imprimés 3 semaines avant mon voyage. Je présume que personne ne fait l’effort d’être succinct ici (en terme d’info) car cela ne coûte rien d’en donner plus, en effet tout est électronique et « cela ne mange pas de pain »… Puis, inconsciemment, comme je sais que ce document est reproductible à souhait (il suffit, en effet, de le réimprimer quand j’en aurais besoin) je ne le range pas spécialement bien. Me voila à la veille de mon voyage et je ne retrouve plus les 4 pages que j’ai imprimées il y 3 semaines. Et voila, je réimprime de nouveau les 4 pages …
Me voici donc devant le comptoir pour l’enregistrement le jour de mon voyage. Qu’est-ce que je fais ? Je m’avance vers l’hôtesse en charge de la réservation, et lui tends mon document de 4 pages. Comme avant je lui tends un document papier. Rien n’a changé par rapport à « avant » sauf que cette fois-ci j’ai dû imprimer 8 pages. Le bilan en terme écologique n’est certainement pas positif. Certes, et c’est là que les compagnies utilisant le ticketing électronique manquent de franchise, ma compagnie de transport a fait l’économie d’impression de mon billet (c’est beaucoup d’argent en terme d’économie) mais elle a chassé ce gaspillage vers moi (le client). Le ticketing électronique, a ce jour, fait gagner de l’argent aux compagnies qui les émettent mais il n’est pas évident que cela soit un « plus » écologique pour la planète.

Au delà du ticketing, force est de constater que l’immatérialisation des documents en plein développement autour de nous n’entraine pas toujours une réduction de la consommation du papier. Soyons clairs, je ne plaide absolument pas pour le retour au papier dans le ticketing. Je dénonce tout simplement la communication (ou le modèle de chiffrage) des compagnies impliquées. Pour être sérieuse sur l’impact environnemental, les compagnies qui passent aux tickets électroniques devraient encourager voire récompenser l’utilisation des cartes d’identification (carte de crédit, carte d’abonnement, carte de fidélité,…). Elles devraient également fiabiliser et rendre robuste l’utilisation des cartes d’identifications associées aux tickets électroniques de manière rassurer les clients et éviter des impressions inutiles. Même dans ce cas, mon petit doigt me dit qu’un certain nombre de personnes, par prudence, (car un le voyage est un événement stressant pour beaucoup de personnes) continueraient à les imprimer. C’est certainement leur façon de réduire leur niveau de stress potentiel lié au risque de dysfonctionnent du système d’identification ou du système informatique en général, systèmes auquel ils n’ont pas entièrement confiance.

Et, à propos de la « chasse du gaspillage », elle doit se faire vers l’amont (le fournisseur) et non vers l’aval (le client), comme l’on le voit de plus en plus dans certains services…

Rien à voir avec le lean?

2008-11-10T21:31:00.002+01:00

La semaine dernière j’étais à Chicago pour assister à la victoire historique de Barack Obama. J’étais dans foule de personnes que vous avez vue à la télé, au Grant Park, lors de son discours de victoire ? Mais qu’est-ce qu’Obama a à avoir avec le lean ? Dans un précédent post, je soulignais comment le Président élu des USA avait utilisé des principes du lean pour battre Hillary Clinton lors des primaires démocrates. Rien n’a changé lors des élections générales. Il a mené ce que les commentateurs politiques américains ont appelé une campagne « parfaite » qui sera enseignée dans les écoles de sciences politiques. Je ne vais pas revenir sur sa collecte de fonds record près de 700 millions de dollars.
Le 4 novembre j’ai pu vivre l’émotion des américains en direct, dans les rues : Blancs, Noirs, Asiatiques, Latinos,… Tout le monde s’embrassait…Même des personnes qui ne se connaissaient pas.
Quel est donc le lien entre la victoire d’Obama et l’entreprise ?

Il y a quelques temps j’ai eu l’honneur de participer aux réflexions sur la diversité dans une grande entreprise française. J’ai essayé, à l’occasion, de faire passer quelques messages simples. L’un d’eux consistait à dire que le test d’acide du niveau « d’inclusivité » d’une entreprise était que toute personne qui rentre dans l’entreprise quels que soient son background, sa couleur de peau, sa formation, son niveau social, sa religion,… devrait être capable de devenir PDG. Mon exemple favori était celui de Carlos Gutierrez, l’actuel secrétaire (équivalent ministre en France) au commerce. Ce cubain d’origine a appris à parler anglais en étant employé comme porteur dans un hôtel. Il est ensuite entré chez Kellogg en 1975 comme chauffeur de camions, a passé tous les échelons pour finalement accéder à la tête du groupe en 1999. Il est secrétaire au commerce depuis 2004. Aux USA, il y a eu de nombreux exemples comme ceux-là dans les entreprises. Le test d’acide restait en suspens en ce qui concernait la politique. Les USA l’ont passé avec succès le 4 novembre dernier… On peut désormais dire que tout américain, quels que soient sa couleur et son background peut devenir président… Le lien avec l’entreprise, le voici… Le véritable respect des employés qui est l’un des piliers du lean (le plus important selon Toyota) commence par l’existence réelle d’univers de possibilités. Il n’y a pas de motivateur plus puissant que de travailler dans un environnement ou tout est possible, si l’on est prêt à relever les défis et à produire les efforts nécessaires. Pour cela les règles de promotion doivent être claires, justes et équitables… La promotion ne doit donc pas être le fait d’un prince (quel qu’il soit) mais le résultat d’un processus connu et suivi par tous…
Un test tres simple à faire pour commencer : Combien de personnes dans votre organisation occupent la même fonction d’operateur depuis 15, 20, 30, 35 ans, comme j’en ai vues dans certaines entreprises ? Quelle en sont les raisons ?
Pour finir, laissez-moi reformuler le test d’acide « toute personne qui rentre dans votre entreprise, quels que soient son background, sa couleur de peau, sa formation, son niveau social devrait être capable de devenir PDG ». Est-ce le cas dans votre entreprise ?
Sinon, il se peut que votre démarche lean s’appuie sur un pilier en argile : celui du « respect des employés ». Cela, certes, ne vous empêchera pas de lancer une démarche lean voire d’avoir de gros gains sur le court terme.

Le lean: est-ce une histoire de théorie ou de pratique?

2008-10-31T20:41:00.001+01:00

Vous avez certainement eu l’occasion d’entendre autour de vous quelqu’un dire avec un certain dénigrement en parlant d’un « expert » du lean « celui-là c’est un théoricien, il parle des choses qu’il ne connait pas… ». De manière générale se faire appeler théoricien dans les milieux industriels en France n’est pas un compliment ! Alors comment expliquer que les références mondiales du lean, auteurs des bestsellers, soient tous des universitaires /chercheurs qui n’ont pas passé beaucoup de temps dans les ateliers. Par exemple Jeff Liker, Jim Womack, Dan Jones et Dan Roos, auteurs des deux bestsellers de tous les temps dans le domaine du lean, sont tous des chercheurs à l’origine. D’ailleurs Jeff Liker et Dan Roos sont encore respectivement Professeur à L’université du Michigan et au MIT.

Le milieu du lean est peuplé de personnes aux backgrounds très différents. Sans vouloir me lancer dans une quelconque taxonomie sociologique. Il y a à l’une des extrémités du spectre des gens que je qualifierais de «lean evangelicals ». Il s’agit, pour la plupart, de gens qui ont tout appris sur le terrain et qui croient au lean come à une religion. A l’autre extrémité du spectre, se trouvent ceux que j’appellerais les « lean intellectuals ». Qui sont en général des gens avec un solide background universitaire. Ces personnes sont, pour la plupart, auteurs d’un ou plusieurs bouquins sur le lean. Quelques uns d’entre eux méprisent le terrain et préfèrent passer du temps avec les Managers et les PDG pour discuter stratégie et autres sujet plus ou moins abstraits… Les «lean evangelicals » et « lean intellectuals » ne s’apprécient pas toujours mutuellement. Les un accusent les autres de passer du temps dans les bureaux et de ne pas savoir de quoi ils parlent. Les autres considèrent que les uns appliquent des outils sans les comprendre.

Toyota se considère comme une organisation apprenante « learning organization » constituée de chercheurs. Les gens sont vivement encouragés à essayer des choses et à réfléchir / apprendre de leurs actions (réussies ou non). Le bon équilibre me semble être celui traduit dans la citation suivante : “Action without theory is aimless; theory without action is lifeless”. Il se trouve que je suis arrivé au lean en « écrivant des équations » pour essayer de modéliser les systèmes de production (cliquer ici pour voir un exemple utilisé dans un cours au MIT). J’ai fait beaucoup de recherches sur le lean mais j’ai également participé a la mise en œuvre du lean (j’ai conduis et continue à conduire des chantiers sur le terrain). J’ai appris et continue toujours à apprendre via la théorie et la pratique. J’ai donc autant de respect pour les uns que les autres. La théorie nous permet de comprendre, prévoir et donner du sens, la pratique permet de valider et donner vie a nos idées. Attention, il y a des choses que l’on ne comprend que quand on les applique et les voit en action. Que l’on fasse la théorie ou que l’on soit dans l’action, le plus important est de comprendre / apprendre. C’est cela, a mon humble avis, le bon équilibre. Que ceux qui ont du mépris pour les « théoriciens » n’oublient pas qu’Albert Einstein a bâtit toute sa théorie sur la relativité sans jamais rentrer dans un Labo. Et, ce n’est que des années plus tard que l’on a pu vérifier et valider sa théorie.

Back to basics… Le flux tiré (# 1)

2008-10-26T07:38:00.002+01:00

Le flux tiré s’appuie sur la commande du «Client» qui tire le flux matière à travers le système (chaine) de production. Le flux tiré peut être vu comme une réaction en chaine initiée par la consommation du client. C’est bien en cela qu’il s’oppose au flux poussé dont le principe de base est de fabriquer le maximum de produits possible des que possible... Le flux poussé est souvent la traduction d’un manque de visibilité à la fois sur le besoin du client et sur process. Un directeur d’usine qui a un process très peu stable (pannes équipement, livraison de matières premières…) aura tendance à produire le maximum de ce qu’il peut dès qu’il le peut car l’avenir (la disponibilité de ses machines) est incertain… Une bonne image du flux tiré est celle du supermarché, qui aurait d’ailleurs inspiré Taiichi Ohno (le père du TPS, TPS signifie Toyota Production System) : « on ne remplace que ce que le client consomme sur les étagères… ». Dans l’imagerie populaire, le flux tiré est perçu comme le symbole par excellence du TPS. Il est d’ailleurs quelquefois erronément réduit au flux tiré et, le flux tiré erronément assimilé au kanban. Une fois de plus le kanban n’est pas un Système mais un moyen de communication de la demande du client à travers le système de production. Le kanban n’est qu’un outil d’un autre outil…

Les principaux avantages sont :
- Cet outil permet de diffuser la notion du « client » dans l’entreprise.
- Bien mis en œuvre, il doit permettre la réduction de vos encours, et autres stocks.
- Le flux tiré vous « contraint » de travailler sur la stabilité de votre process. En réalité, comme toute organisation de production, la stabilité du process est le pré requis à la mise en place du flux tiré.

Principaux inconvénients ou points à surveiller :
- Il existe plusieurs techniques, les étudier afin de déterminer celle qui est la plus appropriée à votre besoin.
- Certaines mises en œuvre mal conduites peuvent déboucher sur l’augmentation de vos stocks ainsi que de certains coûts de production.
- Ne pas se précipiter vers de outils électroniques et solutions sophistiquées largement rependues sur le marché. Commencer simplement par des jetons (signification du mot kanban) ou des cartes afin de vous assurer que la dimension pédagogique de la démarche n’est pas escamotée.

Back to basics… La production lissée

2008-10-20T21:02:00.002+02:00

Les principaux avantages
Le lissage de la production permet de :
- Eviter la surcharge physique par l’équilibrage des tâches
- Maintenir une production conforme à la demande du client (suppression de la production par lots et par conséquent réduction du lead time de chaque type de produit)
- Augmenter l’efficacité du travail (en équilibrant le travail de chaque operateur à chaque poste).

Il s’agit d’un pré requis pour le travail au Juste à Temps. La production lissée maximise les avantages du Juste à Temps en nivelant à la fois la quantité et la diversité des pièces durant la période de production.

Principal inconvénient ou point à surveiller
Le lissage n’est réellement raisonnable que si les temps de changement d’un type a l’autre est très faible. Réduisez d’abord vos temps de changement (ou ayez un plan pour) avant de mettre en œuvre la production lissée.

Back to basics … La production en flux continu (PFC)

2008-10-18T05:44:00.003+02:00

Les avantages de la PFC sont :
- Réduction des encours (cela réduit mécaniquement le besoin en fonds de roulement)
- Réduction du « lead time » (cela augmente mécaniquement vos chances de livrer votre produit juste à temps)
- Réduction des transports
- Gain surface (c’est pourquoi la surface est un bon indicateur évaluer le niveau du lean d’une implantation d’usine)
- Communication améliorée
- Favorise le travail en équipe et le management
- Favorise la flexibilité de l’outil de production et des équipements

Principal inconvénient:
Avant de mettre en œuvre la PFC, il faut réaliser (ou avoir un plan pour) la stabilité du process.

Pourquoi ?
Réponse : tout arrêt d’une des machines entraine celle de tout le process. Une approximation de la disponibilité d’une telle implantation est : D= d1*d2*…*dn, où d1, d2, …, dn sont les disponibilités individuelles des machines 1, 2, …,n respectivement. Exemple si vous avez 10 machines ayant des disponibilités de 90% (ce qui est considéré comme étant un bon niveau dans beaucoup d’usines), la mise en œuvre de la PFC produira une installation avec une disponibilité de 0,9 puissance 10, soit environ 35%. Ici, la mise en œuvre de la PFC aboutirait virtuellement une multiplication par 7 de la nuisance de vos problèmes. Je pense que si les choses doivent changer aussi drastiquement, il est important de s’y préparer ou d’avoir un plan afin de ne pas risquer désespérer vos équipes…La stabilité est en effet la première étape de la mise en œuvre du lean. Attention, je ne dis pas que tant que vous n’êtes pas 100% stable vous ne pouvez pas passer aux étapes suivantes. En réalité les choses se passent en spiral. Vous commencez par la stabilité et a un moment donné, quand vous estimez avoir bien avancé et vous sentez confiant, vous passez aux étapes suivantes pour « contraindre » un peu le processus ce qui vous permet de faire émerger d’autres problèmes de stabilité et vous « force » a y retourner … d’où le symbole de la spirale. La spirale doit être perçue comme une roue (la fameuse roue d’amélioration continue) dont le diamètre diminue progressivement. La diminution du diamètre, ici, implique l’amélioration permanente….

Un marteau à la recherche de clous…

2008-10-15T19:24:00.000+02:00

Mon pénultième (avant-dernier) post « Back to basics… le Takt time » était incomplet au moins sur deux points. Je voudrais y apporter quelques corrections.

Premier point : J’aurais dû préciser que j’engageais une série de posts sur les outils du lean. Je voudrais également rajouter que cette série ne sera pas continue. Elle sera entrecoupée par d’autres posts.

Deuxième point : J’e n’ai pas souligné le fait que ces outils devraient rester ce qu’ils sont, c'est-à-dire des moyens pour atteindre un objectif. L’objectif la plupart du temps est de résoudre des problèmes qui émergent lors de la mise en œuvre de votre stratégie. Ces outils ne sont pas à déployer systématiquement les uns après les autres. En somme, il faut éviter la situation où on a un marteau en main et on se promène littéralement à la recherche de clous. Comme disent les américains : « hammer looking for nails »….

“Toutes les méthodes marchent…”

2008-10-14T20:12:00.002+02:00

J’ai quelque fois utilisé cette phrase dans mes précédents posts pour dire que quand on s’occupe d’un sujet quelque soit la méthode utilisée, on observera une amélioration.

Récemment, au travers de mes lectures j’ai découvert une manière très savante de caractériser cela : « The Hawthorne effect ». Cela caractérise la conclusion de recherchent menées entre 1924 et 1932 chez Hawthorne Works (dans la banlieue de Chicago).
Cette étude, qui a eu un impact important sur le management, consistait surtout à observer comment les operateurs réagissaient aux différentes situations (changement dans l’environnement). On a par exemple remarqué qu’un meilleur éclairage des stations de travail, la propreté des lieux, le bon rangement, et la réorganisation des postes de travail produisaient une augmentation de la productivité. Mais seulement sur une courte période de temps. Depuis ce terme est utilisé pour caractériser des approches conduisant à une amélioration de productivité qui ne dure pas. En somme, les gens deviendraient plus productifs à partir du moment où l’on commencerait à les observer ou à s’intéresser à eux….

Maintenant vous savez que dès l’instant ou vous vous intéresserez à un problème dans votre usine il y aura mécaniquement une amélioration. D’où ma formulation : “Toutes les méthodes marchent, très peu résistent au temps”. En effet, le véritable enjeu c’est de faire perdurer l’amélioration obtenue…

J’entends d’ici certains dire « On peut également avoir une lecture positive du Hawthorne Effect : restez en contact avec le terrain, s’intéresser à ce qui s’y passe, permettra de gagner et maintenir la productivité… C’est peut-être aussi là une des explications du succès du Genchi genbutsu ». Ma réponse : En réalité la présence sur le terrain d’un leader doit aller au delà du Hawthorne effect. Il s’agit d’être là pour détecter les problèmes et les résoudre ! C’est cela le lean. Le Hawthorne effect n’est pas la composante principale, il n’est que résiduel ici.

Le Hawthorne effect s’opère très souvent lors des interventions extérieures, notamment des consultants --ceci n’est pas une charge contre les consultants. La prochaine fois quand vous prendrez un consultant utilisez votre perspicacité pour séparer la part amélioration véritable de la productivité de celle due à l’effet de Hawthorne.

Back to basics… le Takt time

2008-10-11T21:45:00.004+02:00

Qu’est-ce que le takt time ?
Le Takt est un mot allemand qui signifie « rythme ». Il représente la cadence à laquelle le client demande le produit. Le Takt est ainsi utilisé pour déterminer la cadence de production des pièces pendant la production.
Comment le calcule-t-on ?
Takt time
= Temps total de production / Demande du client

Exemple :

Temps de production = 8 heures (une équipe)
Demande du client = 960 pièces
Alors le Takt time est
Takt time = 8x 3600 / 960 = 30 secondes par unité.
Notez que le Takt time s’exprime toujours en secondes.

Cela signifie que chaque process doit produire une unité toutes les 30 secondes pour satisfaire la demande du client de 960 unités en une équipe (8 heures).

Quels sont les avantages du Takt time ?

- Process facile à manager
- Maintien de la qualité
- Opérateurs comptables
- Sécurité des employés
- Efficacité améliorée

Quelle est l’importance de la formation dans votre société ?

2008-09-21T22:30:00.004+02:00

La semaine dernière, j’ai conduit une formation sur la mise en place du travail standard. Je discutais de possibles idées pour réduire le temps d’opération. L’un des exemples que j’ai présenté était de demander à l’operateur d’utiliser ses deux mains simultanément. Un des participants m’a fait remarquer avec beaucoup d’appoint que ce n’était pas une bonne idée pour la qualité car a faisant cela, l’operateur augmenterait les risques d’erreurs. Alors je lui ai répondu en disant que cela était vrai si on demandait à l’operateur de le faire sans aucune formation. J’ai ensuite pris l’exemple de la conduite de voiture. Souvenez-vous de vos premières leçons de conduites. Maintenant, quand vous y pensez, l’utilisation simultanée des deux pédales (celles des l’embrayage et de l’accélérateur) pour démarrer ou patiner n’était pas facile au début… Mais aujourd’hui vous le faites sans problème. Pourriez-vous l’explique a quelqu’un en un jour ? Certainement pas. Dans nos entreprises la formation « à l’épreuve du feu » ou « sur le tas » est devenue la règle. L’operateur ou le salarié reçoit une formation rapide et est envoyé rapidement dur le terrain dans l’espoir d’en tirer le maximum. Pour revenir à l’exemple de la conduite de voiture, pourriez-vous imaginer les conséquences d’une décision qui consisterait à former les gens a la conduite rapidement et leur demander d’aller « terminer » leur formation sur le tas dans les rue ? Personne n’imaginerait cela n’est-ce pas.

« Pay now or pay more later » ou, en Français : « payer maintenant ou payer plus, plus tard. »

La courbe ci-dessus est intéressante car elle montre tout simplement que quand vous demandez à quelqu’un de faire un job sans formation initiale, vous le rentabilisez plus tôt mais au final il n’atteindra jamais son niveau de performance maximum. Le choix est clair ici : payer tout de suite (en dépensant de l’argent pour former et produire) ou payer plus, plus tard (une performance non optimale sur le reste du temps). Un exemple que je prends très souvent est celui de mon expérience avec la natation. J’ai appris à nager « à l’épreuve de l’eau », tout seul sans aucun moniteur et sans aucune méthode. Aujourd’hui, je sais avancer dans l’eau mais je suis un très mauvais nageur… De même quand un salarié se retrouve en train de faire une tâche ou remplir une fonction sans formation, il est possible qu’il finisse par trouver une manière de s’en sortir et de produire des résultats. Ce qui est certain c’est qu’il performera toujours en dessous des ses potentialités maximales.

Le grand fossé...

2008-09-14T02:13:00.004+02:00

Toyota se définit souvent comme une “learning organization” ou, en traduction libre, “une organisation apprenante”. Avec recul, je pense que c’est la véritable différence entre Toyota et les autres entreprises. Bien de gens parlent souvent de secret du lean. Si je devais oser en donner un ce serait la capacité d’apprentissage et d’accumulation de savoir de Toyota. Une fois de plus on est bien loin des outils… que nous adorons copier et déployer ici et là. Les outils sont un moyen d’atteindre une finalité. Très souvent nous focalisons sur les outils et nous oublions de relier les outils à la finalité afin d’apprendre. Chaque problème donne l’occasion de développer une solution et d’apprendre au cours de ce processus. La solution est ensuite conservée et généralisée via la standardisation. Le schéma ci-dessous montre très bien l’écart qui sépare Toyota des autres entreprises.

L’apprentissage chez Toyota a un rapport direct avec le terrain (le Gemba) de plus il est effectué par le « chef » car manager = enseigner. Cela veut dire que chez Toyota le niveau de rétention est entre 75% (pour l’étudiant) et 80% (pour l’enseignant)…Chaque employer est étudiant et/ou enseignant. Dans nos entreprises il y a bien de la formation mais en général cela est réalisé par un formateur spécialisé (qui est très souvent un intervenant extérieur). Cette formation se fait en général via une présentation. Résultat, le niveau de rétention n’est qu’autour de 5%. Eh bien, c’est cela que j’appelle le grand fossé…

Le succès des principes lean dans les primaires américaines

2008-09-02T22:00:00.000+02:00

Je suis un passionné de la politique américaine. Il se trouve qu’en 2004, j’étais à Boston quand la convention démocrate s’y déroulait. Cela m’a permis de découvrir le Keynote Speaker (inconnu a l’époque) : Barack Obama. Le lendemain, ma femme, devenue complètement fan, s’est précipitée dans une bibliothèque pour acheter son unique bouquin de l’époque « Dreams from my father ». Je pense qu’elle n’était pas la seule car ce livre est rapidement devenu un bestseller…

Plus que par le passé, je suis encore avec encore un plus grand intérêt les présidentielles américaines… Un récent livre écrit par le journaliste Roger Simon analyse les raisons de l’échec de la campagne de Hillary Clinton : « Relentless : how Barack Obama outsmarted Hillary Clinton ». L’analyse met en évidence la principale force de Barack Obama : l’organisation de sa campagne. Surprenant car d’aucuns penseraient d’abord a son charisme.

Voici quelques raisons, synthèse de mon observation et des analyses de Roger Simon :
- La maitrise du process : quasiment 100% des opérationnels de la campagne d’Obama connaissaient la stratégie et la finalité recherchée. Ils savaient par exemple que tout se jouait sur le nombre de délégués. C’est ainsi qu’ils ont littéralement mené une guerre de tranchée sur ce front. Même quand Obama perdait le vote populaire, l’écart en termes de délègues était souvent très faible voire, quelquefois, à son avantage. Du côte de Clinton, très peu de gens avaient une bonne maitrise des règles du jeu ou de la stratégie – la guerre de chefs était la règle. L’on raconte que même le Stratège de la campagne (Mark Penn) pensait que les règles d’attribution des délégués étaient similaires à celles des républicains : « winner takes all ».
- Le Personnel : tous les opérationnels de la campagne Obama avait une expérience de campagne. Clinton avait embauché beaucoup de personnes novices. Comme chez Toyota, on voit l’importance du savoir.
- Les couts : les frais généraux (hôtels, déplacement, …) étaient maintenus au minimum. De plus la campagne d’Obama est rapidement devenue un mouvement. Les personnes qui l’on rejointe ne venaient pas pour des raisons financière et étaient prêtes à faire des « sacrifices »… Cela aussi, on l’observe chez Toyota (surtout dans les équipes projet). En face, l’équipe Clinton était un véritable mammouth qui consommait 1 million de dollars par jour. Pour info Clinton a terminé sa campagne avec une dette d’environ 20 millions de dollars.
- L’organisation opérationnelle : toute l’équipe d’Obama était installée dans un grand open space au même niveau (cela vous rappelle certainement les espaces de travail chez Toyota). Du coté de Clinton, la campagne était installée dans un immeuble de plusieurs étages et les équipes occupaient de « véritables » bureaux avec des portes….
- Le sens du client : la campagne d’Obama a collectionné des millions numéros de téléphone (le plus grands nombre jamais collecté dans une campagne) et tous les électeurs recevaient personnellement des textos quand il y avait un événement qui se déroulaient pas loin de chez eux. Avec cette organisation, Obama a pu collecter des centaines de millions de dollars et exploser tous les recors. Ils ont on réellement créé un sentiment d’appropriation des électeurs / contributeurs. Cela rappelle le marketing (concessionnaires) de Toyota au Japon.

Je pourrais multiplier ce type d’exemples qui se rapprochent des méthodes très courantes dans le monde du lean. Cela prouve, s’il y avait encore lieu, que ces principes sont universels. Je ne sais pas si Obama sera élu le 4 novembre mais ce que l’on peut déjà dire c’est qu’il aura révolutionné la politique américaine. La seule question qui me taraude c’est celle de savoir si son stratège et/ou son manager de campagne ont suivi une formation lean…

La Loremo : une approche vraiment lean pour réduire la consommation des voitures

2008-08-21T07:00:00.002+02:00

Les principales approches et recherches conduites à ce jour sur la réduction de la consommation en carburant des voitures se focalisent sur les moteurs sans modification fondamentale de la conception même des voitures. Qu’il s’agisse du moteur diesel (avec ou sans filtre a particule), du moteur éthanol/flexifuel (avec toutes les interrogations sur son efficacité réelle et son impact sur la famine dans le monde) ou même du moteur hybride, la plupart des constructeurs de voitures concentrent leur solutions sur la motorisation. Même Toyota, le maître, n’échappe pas à cette logique… En même temps, on a remarqué que les voitures n’arrêtaient pas de « grandir », d’une génération à la suivante.

"Simple, clever, fun"
La Loremo ou « Low Resistance Mobile » ne se focalise passe sur la motorisation mais sur la voiture elle même. En effet pourquoi a-t-on besoin de 2 tonnes de ferraille pour transporter un individu de 80 kg ; soit 4% de VA ? Les concepteurs de la Loremo ont complètement revu la conception de la voiture de manière à réduire son poids et sa résistance a l’air (d’où son nom). A partir de là, tout s’enchaîne car on n’a plus besoin d’un moteur surpuissant pour déplacer la voiture. Un deux-cylindres suffit ! En réalité, le type de moteur (éthanol, hybride, diesel,..) devient secondaire.
Tout cela abouti à une voiture qui consomme environ 1,5 litre tous les 100 kilomètres et ne rejette que 50 grammes de dioxyde de carbone au kilomètre (soit 40 grammes de moins que la toute petite smart). Contrairement à ce que l’on pourrait craindre, le résultat est une voiture à l’allure très sportive. Cela est bien conforme au slogan des concepteurs : "Simple, clever, fun”. Ci-dessous, quelques photos issues de l’article suivant : http://editorial.autos.msn.com/article.aspx?cp-documentid=457882

Pourquoi cette approche est-elle intéressante ?
Se focaliser sur le poids des voitures est complètement dans l’esprit du lean : supprimer le Muda d’abord et à la source. Le constructeur de la Loremo s’est focalisé sur le poids du véhicule et a tout fait pour le réduire. Comme l’affirme Gerhard Heilmaier, le PDG de Loremo AG : Le facteur clé est bien le poids de la voiture et non le moteur.
La production série est prévue pour l’année prochaine, prix de base : 15000 euros.
Seuls détails qui pourraient être perçus comme des inconvénients par certaines personnes : il faut pénétrer dans la voiture par l’avant et les occupants sont installés épaule contre épaule, à l’avant comme à l’arrière. Pour moi, cela est OK. Et vous ?